domingo 23 de marzo de 2008

TEORIA DE TAYLOR


INTRODUCCIÓN
Frederick Winslow Taylor, nacido en Filadelfia Estados Unidos, desarrolla la administración científica la cual se considera un enfoque neoclásico o tradicional de la administración, esta se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria a través de la racionalización del trabajo del obrero.
La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional (nivel de los obreros). DE allí parte el análisis de la división del trabajo, toda vez que las tareas del cargo y de quien desempeña constituyen la unidad fundamental de la organización.
Taylor desarrolla cinco principios de la administración los cuales le dan atribuciones y responsabilidades a la gerencia, ellos son:
1. Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por métodos basados en procedimientos.
2. Principio de Preparación: selección de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y habilidades para producir más y mejor.
3. Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se este ejecutando correctamente.
4. Principio de Ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
5. Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace.
Estos principios que son los que marcan la Teoría Científica de Taylor, así como los períodos de Taylor, los antecedentes de la administración los estudios que realizó, entre otros, se desarrollan con mayor amplitud en el contenido de la investigación.
HIPOTESIS O SUPUESTOS
El patrón maximiza utilidades y el trabajador alcanza el máximo de prosperidad.
Bajo rendimiento del trabajador debido a sistemas deficientes de administración que permiten la simulación del trabajo y la aplicación de elementos empíricos.

ELEMENTOS
Estudio del trabajo ( organización y programación del trabajo) “desarrollo de una ciencia” y “distribución equitativa del trabajo”.
Selección técnica e instrucción del trabajador. “Selección y desarrollo científico del obrero”.
Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). “Cooperación cordial entre administración y obreros”

CARACTERISTICAS TÉCNICAS
Estudio del trabajo: Los administradores deben especializarse en la planeación del trabajo, los obreros en su ejecución. Debe organizarse una oficina de planeación para:
(a) Estudiar las tareas;
(b) Estudiar y estandarizar los métodos, tiempos, movimientos y herramientas de producción;
(c) Calcular costos de producción;
(d) Realizar sistemas de clasificación de información.
Esta división del trabajo se complementa con la organización funcional: estructura compuesta por un cuerpo de capataces que imparten órdenes en el área de su capacidad. Se deben nombrar ocho jefes para las siguientes funciones:
(a) Programación y órdenes de trabajo;
(b) Estándares de producción;
(c) Tiempos y costos;
(d) Estandarización de instrumentos y asignación de material;
(e) Mantenimiento de maquinaria;
(f) Control de calidad;
(g) Desarrollo del trabajo;
(h) Relaciones del personal.
Selección e instrucción del trabajador: Selección técnica. Los empleados tienen que adaptarse al cargo y no el cargo al empleado. Una vez seleccionado el personal, se debe instruir para que desarrolle destreza en su labor.
Control del trabajo: Además de ser latente el riesgo, para el personal, de perder el empleo si no se cumple con lo estipulado, se le motiva económicamente por medio de la remuneración de acuerdo a la tarifa diferencial por pieza producida (salario a destajo).

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Los principales creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt.
Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro en los materiales; apoyándose en aspectos como estudio de tiempos y movimientos, selección de obreros, métodos de trabajo, incentivos, especialización e instrucción.
Se le llama a ésta corriente administración científica debido a la racionalización que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la administración, y debido a que desarrolla investigaciones experimentales encaminadas hacia el rendimiento del obrero.
Algunos autores criticaron el hecho de llamar ciencia, a una serie de principios que carecen de bases psicológicas; concluyendo que únicamente se trata de un sistema perfeccionado para incrementar los índices de importancia que se le da al éxito económico de la empresa, dejando a un lado el bienestar físico y motivacional del trabajador.
La implementación del Taylorismo en industrias americanas y europeas, trajo como consecuencia diversas reacciones, así, por ejemplo los franceses de la Confederación General del Trabajo la acusaron de ser “una organización del surmenage” (fatiga ocasionada por el trabajo excesivo).
Sin embargo, la teoría de Taylor aún sigue vigente en varias empresas, la contribución fundamental de la administración científica es la aplicación del método científico a la administración y el surgimiento de esta como una rama específica del conocimiento.

PRINCIPALES APORTACIONES DE LOS SEGUIDORES DE TAYLOR
HENRY L. GANTT
Fue discípulo y colaborador de Taylor; Gantt mostró especial interés tanto teórico como práctico al aspecto humano, fijó al trabajador una tarea bien definida para lo cual desarrollo un sistema de remuneración a los obreros, conocida como gráfica de Gantt.
Otra aportación valiosa es relacionada con el sistema de incentivos; señala que no se debe penalizar el trabajo inferior al normal, por el contrario, estimularlo a alcanzarlo y sobrepasarlo, obviamente que de acuerdo a estos logros es la incentivación.
Un aspecto mas en el que hizo énfasis fue el del entrenamiento a los trabajadores, responsabilizando a la administración de este proceso.
FRANK B. GILBRETH
Continuó con los estudios de Taylor, además de ser su discípulo. Su principal aportación la realiza en el estudio de tiempos y movimientos de los que se le considera como el verdadero padre.
Mediante sus estudios y experimentos lo condujeron a identificar los 17 elementos básicos que se podían aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos; él llamó a estos estudios “el arte de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos inútiles, ineficaces o mal combinados.
También estudio la fatiga con el fin de encontrar la manera de reducirla. Se apoyó del cine para captar movimientos que se hacían en el trabajo. Desarrolló un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten el estudio de las operaciones en forma general, a la vez que facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones; las cuales se identifican como operación, transporte, inspección, demoras y almacenaje.
CHARLES BABBAGE
Desarrollo una máquina calculadora que llamó máquina diferencial, que fue precursora de la actual computadora electrónica. Su mayor aportación fue la división por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postuló las ventajas de la división del trabajo:
· · Menor tiempo en aprendizaje
· · Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos
· · Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos
· · Adecuación del hombre en el puesto

FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolución Industrial. Inició su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando después a ser capataz, supervisor, jefe de taller, ya ingeniero, en 1885, después de formarse en el Stevens Institute.
En esa época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el máximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducían a un tercio el ritmo de producción de las máquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compañeros de trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeación del trabajo por pieza.
Se le llama “el padre de la administración científica, dedicó la mayor parte de los esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a través de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.

1. PRIMER PERIODO DE TAYLOR
Taylor inició sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.
En Midvale, empresa en donde inició las experiencias que lo harían famoso permaneció hasta 1889, cuando se vinculó a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Registró cerca de cincuenta patentes de invenciones de máquinas, herramientas y procesos de trabajo. En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental llamado "ANote on Belting" (Notas sobre las correas). Poco después publicaba otro trabajo, " A Piece Rate System" (Un sistema de remuneración por piezas), para la administración y dirección de la remuneración de los obreros.
El primer periodo de Taylor corresponde la época de la publicación de su libro Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó por abajo, con los obreros del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándolos y racionalizándolos gradualmente. Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo disponible. Concluyó que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse, perdiendo el interés y dejando de producir según su capacidad. De allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a quien produciese más.
En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es:
El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción;
Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global, con el fin de de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción;
Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse;
Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la producción normal se cumpla;
Debe cultivarse una atmósfera de íntima y cordial cooperación entre la administración y los trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente psicológico que posibilite la aplicación de los otros principios enunciados por él.

2. SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de Administrar; Científica (Principios de administración científica} (1911), cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, lógicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. En ese segundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general, a la cual denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores:
holgazanería sistemática por parte de los obreros, quienes reducían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.
Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo, que pueden resumirse así:
El error que viene de épocas inmemoriales y que está casi universalmente diseminado entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la máquina dará como resultado el desempleo de gran número de obreros;
El sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses; los métodos empíricos ineficientes, generalmente utilizados en todas las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo;
Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización;
Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema de administración que denominó administración científica, la cual se difundió en los países de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en el trabajo y organización racional del trabajo. Según el propio Taylor la administración científica es, ante todo, una evolución, más que una teoría, teniendo como ingredientes 75% de análisis y 25% de sentido común.
Según Taylor, la implantación de la administración científica debe ser gradual y darse en un cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos. Dicha implantación requiere un lapso de cuatro a cinco años, para verse un progreso efectivo.
A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana, ya que considera al obrero como irresponsable, holgazán y negligente, Taylor se preocupó por crear un sistema educativo basado en la intensificación del ritmo de trabajo, en búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio, por destacar la enorme pérdida que el país venía sufriendo con la vagancia y la ineficiencia de los obreros, en casi todos los actos diarios.
Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, considerando que la motivación era indispensable para que los trabajadores dieran su máximo esfuerzo, para lo cual creó dos tipos de tarifas:
1. Si un trabajador obtiene una producción estándar, se le paga una primera tarifa independientemente de su salario normal.
2. Si rebasa el estándar, se le remunera con la segunda tarifa, siendo ésta mucho mayor a la primera.
Para Taylor, la administración científica no es de ninguna manera un mero programa para alcanzar mayor eficiencia, como un control de costos, un sistema de bonos o primas; es, en esencia, una revolución mental completa por parte de todos los que forman una empresa, y contempla ciertos aspectos:
· Taylor considera que la aplicación del método científico a la administración sirve para evitar y superar las aparentes dificultades que han existido siempre entre trabajadores y empresarios, sustituyendo esa rivalidad por la cooperación y la ayuda mutua.
· Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la experimentación y de la observación, lo que incrementa la eficiencia.
· Los incentivos promueven el interés del trabajador y la producción.
· Establecimiento de estándares de los métodos y condiciones de trabajo para realizar las actividades.
· Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.
Su principal contribución fue demostrar que la administración científica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos, sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de trabajo, a través del entrenamiento y de los tiempos y movimientos. Esta aportación aun se sigue aplicando actualmente en algunas empresas aunque un tanto perfeccionadas.

NATURALEZA Y ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN
Para comenzar a estudiar la administración es necesario, primero que nada, establecer una definición de esta; para esto existen dos tipos de definiciones
ETIMOLOGICA:
Ad: Hacia, dirección
Minister: Subordinación, obediencia
Podemos etimológicamente definir a la administración como: Aquel o aquellos que realizan un trabajo bajo la dirección (o subordinación) de otros. En este concepto encontramos que siempre habrá alguien marcando el camino a seguir, y otro que la seguirá u obedecerá.
CONCEPTUALES:
Según Stephen Robbins
"La administración es el proceso de llevar a cabo actividades eficientemente con personas y por medio de ellas".
Dentro de la anterior definición encontramos a la vez otros conceptos que es necesario definir: Proceso y Eficiencia.
Un proceso se compone de distintos pasos que debemos seguir. La administración es un proceso que se compone de cuatro etapas fundamentales, que son: La Planeación, organización, dirección y el control; donde cada una de estas actividades implica el desarrollo de subprocesos.
Ahora debemos establecer la diferencia entre dos términos que a menudo son utilizados indistintamente: Eficacia y Eficiencia. Eficacia es simplemente el hecho de lograr un objetivo previsto, mientras que la Eficiencia se trata de alcanzar el objetivo con el menor costo, rápido, bien hecho y el menor esfuerzo posible. Para ser productivo se necesita ser eficiente.
Dentro de las organizaciones podemos encontrar dos tipos de personas: administradores(nivel institucional, nivel medio gerencial y nivel técnico operativo ó de primera línea) y administrados. Donde el administrador es quien marcará el camino y los administrados van a obedecer.
Los administradores se encuentran en tres niveles:
Nivel institucional:
Alta dirección, nivel estratégico. En este nivel se encarga de llevar a cabo los programas de la empresa, desde un punto de vista global
Nivel medio, gerencia:
Se encargan de llevar a cabo una planeación más particular, generando programas específicos. Sirven de mediadores entre los otros dos niveles.
Nivel técnico, operativo o de primera línea:
Aquí se encargará de convertir los programas en tareas específicas que lleven al cumplimiento de estos y para hacer esto, requiere de la utilización de distintas técnicas.
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
1.-Filosofía. Son una serie de ideas que buscan darle sentido a las cosas, un significado a lo que hacemos
2.-Método. Es una forma ordenada y sistemática para hacer las cosas, que se aprende con la experiencia y nos llevará siempre a obtener un resultado.
3.-Procesos y estructuras. Como Organización debemos llevar a cabo ciertas tareas que se interrelacionan y que se encaminan a lograr el objetivo común. Se deben seguir procesos específicos para cada actividad
4.-Teoría. La administración es un conjunto de conocimientos que nos dicen como podemos obtener mejores resultados en cualquier tipo de organización.
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
1.-Se da en toda civilización.
2.-Es necesaria en cualquier organización
3.-Es una disciplina heterogénea
4.-Aporta un enfoque sistemático para el análisis de las organizaciones
5.-La importancia de una buena administración surgió en las empresas privadas
6.-La administración se fundamenta en cada ser humano
7.-La administración requiere de métodos y de una filosofía
Peter Drucker(1990) muestra "Las nuevas realidades":
-Hombre: Su misión es hacer a la gente capaz de lograr resultados de manera conjunta para hacer sus puntos fuertes eficaces y sus debilidades irrelevantes.
-Nuevas formas de vida: Capacidad de contribuir a la sociedad, el hombre tiene que emplear sus capacidades, dedicación y esfuerzo para contribuir a la sociedad.
-Cultura: El hombre está comprometido con la integración de personas en un proyecto.
-Desarrollo: Identificar aquellos elementos de su propia tradición, historia y cultura que pueda utilizarse como bloques para construir el management(hombre).
-Éxito económico: Trasplantar los conceptos del hombre, hacerlos crecer.
-Valores compartidos: La industria debe tener objetivos simples, claros y uniformes, la misión de la organización tiene que ser suficientemente clara e importante para proporcionar una visión común.
La nueva administración implica:
1.-Nueva competencia
2.-Nuevas formas de integración
ESTILO DE ADMINISTRAR
1.-Talento
2.-Cálidad-Productividad
3.-Desarrollo
4.-Cliente
5.-Tecnología
6.-Valores
-Relaciones con la organización
-Relaciones con el trabajo
-Relaciones con los demás
7.-Estrategias
-Control
-Dirección
-Decisiones individuales
-Estructuras rígidas
-Soluciones únicas
-Enfasis en los métodos
-Aprovechar los recursos
-Enfasis en la gente
-Remunerar el esfuerzo
-Preocupación por el producto

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACION
FILOSOFOS ANTIGUOS
Socrates: La administración es una habilidad personal, nada tiene qué ver con conocimiento es algo inato.
Platón: En su libro "La república" habla sobre su concepto de la democracia.
Aristóteles: Fundador de la lógica antigua en su libro "La política" habla sobre las formas ó estilos: monarquía, aristocracia y democracia.
FILOSOFOS MODERNOS
Francis Bacon: Fundador de la lógica moderna, busca la causa del problema, se relaciona con el principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.
René Descartes: Fundador de la filosofía moderna en su libro "El discurso del método", menciona los 4 principios:
1.-Duda sistemática. Todo se pone en duda hasta no tener pruebas suficientes para asegurar la veracidad de algo
2.-Análisis o descomposición. Para resolver un problema debemos separarlo en tantas partes como sea posible y resolver cada una por separado-
3.-Composición. Volver a unir todo de una manera ordenada, esta vez desde su aspecto más fácil al más difícil.
4.-Enumeración ó verificación. Comprobar que no se haya dejado nada fuera de la integración, que no hayamos olvidado nada
Tomás Hobbes: Habla sobre el origen del estado, el cual se va a dar mediante un contrato. Dice que el hombre es egoísta, individualista. La sociedad controla.
Rousseau: El hombre no es egoísta y sí le gusta vivir con los demás. La sociedad corrompe al hombre. El hombre voluntariamente decide vivir con los
demás.
Carlos Marx y Federico Engels: Hablan del origen económico, el estado va a ser el resultado del dominio del hombre por el hombre. La historia de la humanidad ha sido una lucha entre explotadores y explotados.
Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder lugar a la planeación, y el empirismo a la ciencia. Taylor pretendía elaborar una ciencia de la administración. Como pionero, el mayor mérito de Taylor está realmente en su contribución para que se abordase de manera sistemática el estudio de la organización, lo cual no sólo revolucionó completamente la industria, sino que también tuvo gran impacto sobre la administración. Más que en términos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicación de una metodología sistemática en el análisis y en la solución de los problemas de la organización, aplicando un criterio de abajo hacia arriba.
El hecho de haber sido el primero en hacer un análisis completo del trabajo, incluso de los tiempos y de los movimientos, de haber establecido estándares precisos de ejecución, entrenado al obrero, especializado al personal, aun al de dirección, e instalado una oficina de planeación, en resumen, el haber asumido una actitud metódica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta la cima de la organización, todo ello lo eleva a una altura no común en el campo de la organización.
La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así:
"Ciencia en vez de empirismo. Armonía en vez de discordia.
Cooperación, no individualismo.
Rendimiento máximo en vez de producción reducida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad".
Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica son 7:
a) Estudio de tiempos y estándares de producción;
b) Supervisión funcional;
c) Estandarización de herramientas e instrumentos;
d) Planeación de tareas y cargos;
e) El principio de excepción;
f) Utilización de la regla de cálculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo;
g) Guías de instrucciones de servicio;
h) La idea de tarea, asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente;
i) La clasificación de los productos y del material utilizado en la manufactura;
j) Diseño de la rutina de trabajo.
Aunque Taylor se preocupó más por la filosofía -por la esencia del sistema- que exige una revolución mental tanto por parte de la dirección como de los obreros, la tendencia de sus seguidores fue la de una preocupación mayor por el mecanismo y por las técnicas que por la filosofía de la administración científicas.
El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto al patrón como al empleado. El principio de la máxima prosperidad para el patrón junto a la máxima prosperidad para el empleado, deben ser los dos fines principales de la administración, siendo innecesario demostrarlo. En consecuencia, debe haber una identidad de intereses entre empleados y empleadores.
Taylor hace énfasis en que la mayoría de las personas cree que los intereses fundamentales de los empleadores y de los empleados deben ser necesariamente antagónicos. Por el contrario, la administración científica tiene por fundamento la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son un único y mismo interés: la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no está acompañada de la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que él más desea: altos salarios, y al empleador también lo que realmente quiere: bajo costo de producción.

LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso conducía a diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea, en cada oficio, ya una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible llegar a estos últimos y perfeccionarlos, mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos, en todos los oficios, recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).
Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formación, ni medios para analizar científicamente su trabajo y establecer racionalmente cuál es el método o proceso más eficiente. Generalmente, el supervisor corriente deja al arbitrio de cada obrero, el escoger el método o proceso para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa. Sin embargo, con la administración científica se da una repartición de responsabilidades: la administración (gerencia) se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del método de trabajo) y la supervisión (asistencia continua al trabajador durante la producción), y el trabajador se queda, simplemente, con la ejecución del trabajo.
Los principales aspectos de la organización racional del trabajo (ORT) son:
1. Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos;
2. Estudio de la fatiga humana;
3. División del trabajo y especialización del obrero;
4. Diseño de cargos y tareas;
5. Incentivos salariales y premios por producción;
6. Concepto de horno economicus;
7. Condiciones ambientales de trabajo;
8. Estandarización de métodos y de máquinas.
9. Supervisión funcional.
A continuación se tratará cada uno de estos aspectos.
1. ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). Por ello, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea. Observando metódica y pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos simples. Los movimientos inútiles eran eliminados, mientras que los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para proporcionar economía de tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese análisis del trabajo, seguía el estudio de tiempos y movimientos, es decir, la determinación mediante la utilización del cronómetro del tiempo promedio en que un obrero común ejecutaría la tarea. A ese tiempo promedio se adicionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del obrero de la línea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo estándar. Con esto se estandarizaba el método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución. Método es la manera de hacer alguna cosa para obtener un determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos, además de permitir la racionalización de los métodos de trabajo del obrero y la fijación de los tiempos estándares para la ejecución de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas:
1. Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces;
2. Volver más racional la selección y entrenamiento del personal;
3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción;
4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo;
5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la producción;
6. Calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos.
Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes:
1. Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano;
2. Adaptación de los obreros a la propia tarea;
3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos;
4. Mayor especialización de las actividades;
5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.
Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompañó a Taylor en su interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la introducción del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, aplicando inicialmente los métodos de Taylor para pasar después a desarrollar sus propias técnicas. Llegó a la conclusión de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revés), para definir los movimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera.
Los movimientos elementales {Therbligs) de Gilbreth.
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Esperar cuando es evitable
Pre-posicionar (preparar para colocar en posición)
Reposar
Reunir (amontonar)
Planear
Separar

Fuente: Frank B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth, Applied Motion Study, New York, Sturgis & Walton, 1917.

Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar cualquier tarea. La tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el atornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situación previa. El therblig constituye el último elemento de la administración científica y es la unidad fundamental de trabajo con que puede construirse una organización.
Con el análisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba (la mejor manera (the best way) de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero. Un concepto muy importante para la administración científica es el de eficiencia. La eficiencia significa la correcta utilización de los recursos (medios de producción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E = P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados. La organización racional del trabajo busca la mejor manera, es decir, los métodos de trabajo para establecer los estándares de desempeño de las tareas. Una vez establecidos los anteriores, la eficiencia del obrero pasa a ser la relación entre el desempeño real y el desempeño establecido previamente como eficiencia igual a 100% (tiempo estándar). De allí, la expresión porcentaje de eficiencia, para representar el resultado de aquella ecuación. Así, la eficiencia está orientada a la mejor manera de hacer o realizar las cosas (métodos de trabajo), a fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas, etc.,) se apliquen de la manera más racional posible. La eficiencia se preocupa tanto de los medios como de los métodos más indicados que deben planearse, con el fin de asegurar la optimización de los recursos disponibles. Emerson utiliza la expresión ingeniería de la eficiencia como una especialidad en la obtención y maximización de la eficiencia. Para él "eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse". La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La productividad puede definirse como la elaboración de una unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la producción de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la eficiencia mayor será la productividad.
2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:
a) evitar los movili1ientos inútiles en la ejecución de una tarea;
b) ejecutar lo más econóli1icamente posible -desde el punto de vista fisiológico-los movili1ientos útiles;
c) dar a esos movili1ientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de economía de movimientos).
El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humanas. En este sentido, Gilbreth efectuó estudios (estadísticos y no fisiológicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador a:
- disminución de la productividad;
- pérdida de tiempo;
- aumento de rotación de personal; enfermedades;
- accidentes;
- disminución de la capacidad de esfuerzo.
En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:
a) relativos al uso del cuerpo humano;
b) relativos a la distribución física del sitio de trabajo;
c) relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.
Con esto la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que están o no indirectamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.
3. DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO
El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera más económica, mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasó a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estándares descritos ya las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos los demás países ya casi todos los campos de actividades. A partir de ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada de trabajo.
Se tenía la idea básica de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más especializado fuera un obrero, tanto mayor sería su eficiencia.
4. DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeñadas por las personas, se dio con la administración científica. En este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros.
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo, en una organización.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas específicas.
Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, está constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras trabaja. Si un cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente.
Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual éstos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores.
Con respecto a la administración científica, la preocupación básica era la racionalización del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseño de los cargos más simples y elementales. El énfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la máxima especialización de cada trabajador: cada obrero estaría limitado a una tarea específica, que debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. El principio básico en el diseño de cargos es el número limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados estándares de producción. Para cada tarea hay un método apropiado, pues los cargos y tareas se diseñan para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: éste debe hacer, y no pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente los métodos prescritos, exigiendo un mínimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite un control y seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatizó el concepto de línea de montaje o línea de producción: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada obrero especializado efectúa secuencialmente su tarea específica. Al final de la línea de producción, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada uno de los cuales ha realizado una tarea en particular, repetitivamente, contribuyendo así a la ejecución de la tarea mayor de procesarla.
En el método de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea específica, cada obrero es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relación de trabajo de los obreros es dialéctica: cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con compañeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar pérdida de tiempo. El flujo secuencial de trabajo y también el tiempo de su duración se establecen previamente.
La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas:
a) admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo los costos de producción;
b) minimización de los costos de entrenamiento (aprendizaje del método de trabajo);
c) reducción de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se disminuyen desperdicios y devoluciones;
d) facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de subordinados;
e) aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad mayor.
5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecución, una vez seleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba que éste colaborase con la empresa y trabajase dentro de los estándares de tiempo previstos. Para alcanzar la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción. La idea fundamental que se tenía era que la remuneración basada en el tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a ninguno a trabajar más y debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada obrero (salario por pieza, por ejemplo): el obrero que produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción. En consecuencia, se hacía necesario un estímulo salarial que hiciese que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto requería un incentivo salarial o premio de producción. El tiempo estándar --es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realizara la tarea debidamente racionalizada- constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100%. La producción individual hasta el nivel del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneración por pieza fue incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.
Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada vez más reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con el interés de los obreros en obtener salarios más elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en cuanto a la la participación en las ganancias proporcionadas por la administración científica, llevó a Taylor a juzgar que lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad = mayor salario). En realidad, la implantación de la administración científica llevó al obrero norteamericano a ser uno de los mejor remunerados en el mundo industrializado y con un elevado nivel de vida, gracias a su salario. Sin embargo, ese obrero con buen salario y buen patrón de vida tuvo que soportar durante varias décadas, un trabajo simple, repetitivo, estandarizado, robotizado, como resultado de ciertos supuestos que los ingenieros de la administración científica tenían con relación a la naturaleza humana, los cuales veremos a continuación.
6. CONCEPTO DEL HORNO ECONOMICUS
Con la administración científica se implantó el concepto del homo economicus, esto es, del hombre económico. Según ese concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo, no porque guste, sino como un medio de ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar r miedo al hambre y por la necesidad de dinero ara vivir. Así, las recompensas salariales y los premios por producción (y el Salario basado en la producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero realice el máximo de la producción que sea físicamente capaz de lograr para obtener una mayor ganancia. Los principales partidarios de la administración científica creían que, una vez seleccionado científicamente el trabajador, desde el punto de vista físico, enseñado el mejor método de trabajo y condicionada su remuneración a la eficiencia, el trabajador produciría el máximo que pudiese físicamente. Así se buscó relacionar, lo más estrechamente posible, el pago del trabajador con su producción, a través de la remuneración por la producción y de los planes de incentivos sariales.
Esa estrecha visión de la naturaleza humana -el hombre económico- no se limitaba a ver al hombre como a alguien que se emplea por dinero, sino que, peor aún, veía al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la holgazanería y del desperdicio de las empresas, el cual debía ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.
7. CONDICIONES DE TRABAJO
Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron las siguientes:
a) la adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción, a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea;
b) la distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción;
c) el mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador;
d) La provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.
Con la administración científica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica, eliminación del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del trabajador.
8. ESTANDARIZACIÓN
La organización racional del trabajo no se preocupó solamente del análisis del trabajo, del estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos salariales; fue más allá, y pasó a preocuparse además de la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y de la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia
Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio Los patrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de los métodos científicos para obtener unifom1idad y reducir costos Con la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia; además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.
9. SUPERVISIÓN FUNCIONAL
La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor y no por una centralización de la autoridad, Taylor propugna por la llamada supervisión funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada área, y con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional.
La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la ejecución de una única función.
Según Taylor,
La característica más sobresaliente y visible de la administración funcional consiste en el hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en un único punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempeña su propia función particular.
La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la especialización, al nivel de los supervisores y jefes.
"Las ventajas del tipo de organización llamada administración funcional son evidentes". Especialistas -y no maestros que sólo conocen parcialmente los diversos sectores- son los que transmiten a cada obrero conocimiento específico y orientación. Se planea la separación del trabajo mental y físico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y no como si éstas estuvieran subordinadas a otras fases de la administración. La administración funcional deja también previstas las decisiones para la máxima utilización del principio de la división del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto de éstos.
I
En realidad, la funcionalización de la supervisión fue una contribución de la administración científica, que se extendió rápidamente a todas las demás áreas de la administración. La supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.
Tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o más superiores. Más aún, la propuesta de una administración de tipo funcional fue una verdadera revolución y, más que eso, fue una anticipación notable para la época, dada la dirección que los problemas administrativos y empresariales habrían de tomar con la creciente complejidad de las empresas.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador, condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Cada autor buscó establecer sus propios principios de administración. Un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista; es una visión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada situación.
Dentro de la profusión de principios defendidos por los diversos autores de la administración científica, los más importantes son:
1. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de Planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero. la improvisación y la actuación empírico-práctica, por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método;

2. Principio de Preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar también las máquinas y equipos de producción, como también la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales;

3. Principio de Control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor posible;

4. Principio de Ejecución: distribuir diferencial mente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Los cuatro principios de la administración científica de Taylor.

2. OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR
Además de los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que Taylor enunció en forma dispersa en su obra:
1. Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para, después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los útiles;
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cómo deberá realizarse;
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les serán asignadas;
4. Dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar; es decir, entrenarlos adecuadamente;
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas;
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación y control del trabajo como en su ejecución;
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fuesen alcanzados los estándares establecidos, así como otros premios e incentivos mayores para cuando los mismos sean superados;
8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los métodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse;
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de producción proporcionado por la racionalización;
10. Controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla;
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de manera que sea fácil su manejo y uso;
3. PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON
Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, también ingeniero, buscó simplificar los métodos de estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento preconizados por Emerson en su libro The Twelve Principles of Efficiencyl6 son los siguientes:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales;
2. Establecer el predominio del sentido común;
3. Mantener orientación y supervisión competentes;
4. Mantener disciplina;
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo;
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados;
7. Fijar una remuneración proporcional al trabajo;
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo;
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo;
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones;
11. Establecer instrucciones precisas;
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento ya la eficiencia. t

Emerson se anticipó a la administración por objetivos propuesta por Peter Drucker en la década de los años 60.
4. PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORD
El más conocido de todos los pioneros de la administración moderna, Henry Ford (1863-1947), inició su vida como un simple mecánico, llegando posteriormente a ser ingeniero-jefe de una fábrica. En esa época imaginó y proyectó un modelo de automóvil auto impulsado y en 1899 fundó, con algunos colaboradores, su primera fábrica de automóviles, que poco después fue cerrada. Continuó sus proyectos sin desanimarse y consiguió la financiación para fundar la Ford Motor Co., allí fabricó un modelo de auto a precios populares, dentro de un plan de ventas y de asistencia técnica de gran alcance, revolucionando la estrategia comercial de la época. En 1913 ya producía 800 autos por día. En 1914 repartió entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando en la época, en la mayoría de los países europeos, la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 ya tenía 88 fábricas y empleaba 150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000 de automóviles al año. Además de haber construido el primer auto popular a gran escala y de haber hecho fortuna, tuvo otros méritos, principalmente por haber formulado un conjunto de ideas y de teorías propias respecto de la administración. Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final acabado, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias.
Acumuló una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. En la producción en serie o en masa, el producto es estandarizado en sus materiales, mano de obra, diseño, y al mínimo costo posible. La condición previa, necesaria y suficiente para la existencia de la producción en masa, es la capacidad de consumo masivo, sea real o potencial.
La condición clave de la producción en masa es la simplicidad. Tres aspectos dan soporte al sistema:
1. la progresión del producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y continua;
2. el trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a buscarlo;
3. las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes.
Ford adoptó tres principios básicos, a saber:
1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado;
2. Principio de economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. Por medio de ese principio, Ford consiguió hacer que el tractor o el automóvil fuesen pagados a su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, así como el pago de salarios. El ritmo de la producción debe ser rápido como plantea Ford en su libro: "El mineral sale de la mina el sábado y es entregado en forma de auto, al consumidor, el martes por la tarde";
3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo (productividad), mediante la especialización y la línea de montaje. Así, el obrero puede ganar más, en un mismo periodo, y el empresario puede tener mayor producción.

El esquema se caracteriza por la aceleración de la producción gracias a un trabajo rítmico, coordinado y económico. Ford fue uno de los iniciadores de la producción en serie, en masa, a través de la estandarización de la maquinaria y del equipo, de la mano de obra y de las materias primas y, por consiguiente, de los productos. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.
5. PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN
Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba, no en el desempeño promedio, sino en la verificación de las excepciones o desvíos de los estándares normales. En otras palabras, todo lo que ocurre dentro de los estándares normales no debe ocupar demasiada atención del administrador. Éste debería verificar prioritariamente los hechos que estén fuera de los estándares, o sea, las excepciones, para corregirlas adecuadamente. De esta forma, tanto los desvíos positivos como los negativos que estuviesen fuera de los estándares normales, deberían ser rápidamente identificados y localizados para la debida toma de decisiones.
De allí, el principio de excepción, según el cual las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegarse a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes a los mandos superiores. El principio de excepción es, entonces, un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resulta- dos, efectivamente verificados en la práctica, son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algún programa.
El principio de excepción se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran sólo los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización. Según algunos autores, ésta fue la forma como Taylor concibió la delegación, que se convertiría posteriormente en un principio de organización ampliamente aceptado.

EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
La obra de Taylor y de sus seguidores es susceptible de numerosas y graves críticas. Sin embargo, esas críticas no disminuyen su mérito ni el galardón de verdaderos pioneros y diseñadores de la entonces naciente teoría de la administración. En su época, la mentalidad y los prejuicios, tanto de los dirigentes como de los empleados, la falta de conocimientos sólidos sobre los asuntos administrativos, la precaria experiencia industrial y empresarial que no presentaba condiciones razonables para formular hipótesis válidas que sustentaran la solución de los problemas de la empresa, no les permitía el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Las principales críticas a la administración científica pueden resumirse así:
1 .MECANISMO EN LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La administración científica se limitó básicamente a las tareas ya los factores directamente relacionados con el cargo y función del obrero. A pesar de que la organización está constituida por personas, se dio poca atención al elemento humano y se concibió la organización como "una distribución rígida y estática de piezas", o sea, como una máquina: de la misma forma como construimos una máquina, con una serie de piezas y dentro de ciertas especificaciones, construimos también una organización, de acuerdo con un proyecto. De allí proviene la denominación "teoría de la máquina", dada por algunos autores, no sólo a la administración científica sino a toda la teoría clásica de la administración, así como a la teoría de la burocracia que surgió posteriormente.
Los ingenieros de la administración científica creían que los estudios de tiempos y movimientos, permitían la determinación del mejor método de trabajo y que, junto con la selección científica del trabajador y con los cuidados para evitar la fatiga humana, alcanzarían un mejor estándar de producción. Dicho estándar de producción, coadyuvado por una supervisión de tipo funcional, con un plan de incentivos salariales y con adecuadas condiciones ambientales de trabajo, llevaría a la máxima eficiencia posible, y, por tanto, a mayores ganancias y mayores salarios. Esa visión mecanicista y lógica no siempre se realizó plenamente.
El enfoque de la administración científica se preocupó por especificar cómo deben organizarse y ejecutarse las tareas. "Sus principales herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos" .Los periodos de descanso durante el día de trabajo fueron estudiados en términos de recuperación óptima de la fatiga fisiológica. Los salarios y pagos de incentivos, como fuentes de motivación, fueron concebidos en términos del modelo del hombre económico". En tal sentido suponen que los empleados "son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero sin poder de iniciativa ni de ejercer influencia provista de cualquier significación".

La primera crítica seria sufrida por el taylorismo ocurrió en 1911 con la llamada Investigación Hoxie, organizada por el senado estadounidense y dirigida por el profesor Hoxie, de la Universidad de Chicago, para estudiar el problema de las huelgas y manifestaciones de los obreros de la mayoría de las empresas norteamericanas. Se constituyó un Comité para las Relaciones Industriales, el cual, a partir de los resultados de esa investigación, mostró los inconvenientes morales, sicológicos y sociales del sistema basado exclusivamente en el rendimiento y en la eficiencia, justificando la reacción de defensa de los trabajadores, mediante huelgas y protestas. La filosofía del taylorismo destinada a establecer la armonía industrial en vez de la discordia, encontró fuerte oposición desde 1910 entre los trabajadores y los sindicatos, debido a que algunos empleados al no conseguir trabajar dentro del ritmo del tiempo estándar preestablecido por los técnicos se quejaron entonces de una nueva forma de explotación sutil del empleado: la fijación de estándares de desempeño elevados, supremamente favorables a la empresa y desfavorables a los empleados. Los trabajadores empezaron a considerar el trabajo calificado y super especializado degradante y humillante, por la monotonía de la automatización, por la disminución de la exigencia de raciocinio o por la destrucción completa de cualquier significado psicológico del trabajo. El hombre debería producir como una máquina o un robot, ya que Taylor buscaba, sin conocer muy bien el organismo humano, conseguir el rendimiento máximo, cuando lo que se debía conseguir era el rendimiento óptimo.
Se verificó posteriormente que el estudio de los movimientos depende de las dificultades de cada cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el obrero realiza la operación. Su método es más una intensificación del trabajo que una racionalización del proceso de trabajo, procurando siempre el rendimiento máximo y no el rendimiento óptimo. "En cuanto a los tiempos, se verificó posteriormente que es imposible descomponer minuciosamente una operación en sus elementos, de tal modo que los tiempos correspondientes sean siempre útiles. El llamado tiempo muerto tiene un papel positivo, que es restablecer la energía perdida para hacer posible la continuidad del proceso productivo. Por otra parte, es difícil determinar si el aumento de la productividad, presentado por Taylor como uno de los resultados del nuevo sistema, se debe a una nueva técnica de trabajo o a un premio, dado que él considera el aumento salarial como elemento motivador".
Por increíble que parezca, los mismos principios que Taylor adoptó para conciliar los intereses entre patrones y empleados, fueron la causa de los serios trastornos y críticas sufridas posteriormente. El hecho de suponer que el empleado actúa motivado exclusivamente por el interés de la ganancia material y financiera, produciendo individualmente el máximo posible (concepto del horno economicus), pero sin tener en consideración otros factores motivacionales importantes, fue sin duda otro aspecto mecanicista típico de esa teoría.
De modo general, el enfoque de los ingenieros norteamericanos concibió la organización dentro de un sentido práctico, sin tomar en cuenta en la medida adecuada los aspectos humanos de la organización. En consecuencia, el empleo de las técnicas mecanicistas pasó a representar el máximo de deshumanización del trabajo industrial.
2. SUPER ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO
En la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconiza la especialización del obrero a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Las tareas más simples -resultado de aquella subdivisión- pueden enseñarse más fácilmente y la pericia del obrero puede aumentar enormemente. Por otro lado, se alcanza una respetable estandarización del desempeño de los obreros, pues a medida que las tareas se van fraccionando, la manera de ejecutarlas se estandariza26. Esas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino, lo que es peor, violan la dignidad humana".
La especialización extrema del obrero, a través de la fragmentación de tareas, convierte en superflua su cualificación: se facilita con eso la selección, el entrenamiento y la supervisión del personal. A partir de ahí, la intensa división del trabajo contribuye a facilitar la ejecución de la tarea ya permitir el constante intercambio de individuos, además de incorporar fuerzas de trabajo de nivel más bajo y aun no desarrolladas, ampliando el mercado de trabajo. Hasta cierto punto, este esquema será responsable del logro de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.
La película Tiempos modernos, de Charlie Chaplin, producida en 1936, retrata pintorescamente las amarguras del obrero norteamericano, robotizado por la extrema especialización de las tareas y por el exceso de automatización dentro de las fábricas. Al trabajar en una línea de montaje en una fábrica estadounidense, Carlitos, el personaje, tenía dificultad para detener sus movimientos manuales cuando escuchaba el sonido que indicaba los intervalos de descanso.
El taylorismo realmente demostró que la manera espontánea como los trabaja- dores ejecutaban sus tareas no era lo menos fatigante, ni la más económica desde el punto de vista de tiempo, ni la más segura. "En vez de los errores consagrados, el taylorismo propone una verdadera racionalización; éste es su papel positivo. Un nuevo orden de cosas. El taylorismo propugna por disminuir al máximo el número de atribuciones de cada individuo, y también por especializar las atribuciones de cada jefe, dándole un margen de éstas estrechamente definido. Tal objetivo es la negación de la necesidad de manejar la situación total en cada nivel. Se trata de una descomposición analítica de las funciones, de rechazar el reconocimiento de los grupos y de negar la noción de interpretación de la situación en cada nivel".
La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia.
"Para Taylor, se trata de prescribir exactamente el método de trabajo, indicar las herramientas y el material a utilizar de acuerdo con los estudios de movimientos, y de establecer el lapso dentro del cual debe cumplirse la tarea, gracias al estudio de los tiempos. Esa atribución de responsabilidad muestra que el trabajador es pasivo, es una especie de autómata para el cual se predeterminan a priori sus gestos y ritmos. En este sentido, se descarta aquí el problema de la transmisión jerárquica de las informaciones, toda vez que esas informaciones son instrucciones detalladas que no dejan nada al azar".
3. VISIÓN MICROSCÓPICA DEL HOMBRE
La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social. A partir de su concepción negativa del hombre ---en la que los individuos son perezosos e ineficientes- Taylor enfatiza el papel monocromático del administrador: "La aceleración del trabajo sólo podrá obtenerse por medio de la estandarización obligatoria de los métodos, de la adopción obligatoria de los mejores instrumentos y condiciones de trabajo y de la cooperación obligatoria. Esta atribución de imponer estándares y forzar la cooperación compete exclusivamente a la gerencia". "La industrialización extensiva, inherente al esquema de Taylor, implica la proliferación de trabajo no calificado que coexiste con la estructura administrativa monocromática, alienante, donde la principal virtud es la obediencia a las órdenes".
Una de las críticas más comunes hechas a Taylor es la de que el pionero de la administración científica "cometió un error (de pionero) al basar su sistema --observando la productividad industrial- en un principio que individualizó a cada obrero en términos de sus relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compañeros y sus superiores, cuando ningún resultado de recientes investigaciones en el terreno socio-psicológico es más impresionante que la unanimidad de opinión en cuanto a la importancia del pequeño grupo informal".
"Es evidente que en ciertos talleres de mecánica de precisión, donde los puestos de trabajo son numerosos y variados, debido a la utilización de máquinas ligeras de comando manual, se encuentran corrientemente normas colectivas, más o menos secretas e informales, aunque imperativas, que se transmiten entre los trabajadores, en cuanto al ritmo dentro del cual deben producir en talo cual puesto de trabajo; aquel que va más rápido es advertido para reducir el ritmo, o aquel que produce mucho en la mañana debe disminuir en el periodo de la tarde. De allí, el presupuesto capital del taylorismo: los hombres que trabajan individualmente están interesados en hacer un buen trabajo, mientras que aquellos que trabajan en grupos están únicamente interesados en no trabajar más duro que los demás. Además, la única motivación del trabajador es el salario".
La falta de una visión más amplia en la obra de los ingenieros norteamericanos permitió su intensa crítica: desarrollaron una ingeniería humana con una enorme escasez de variables y también con un desequilibrio en la ponderación de las mismas. De allí, la unilateralidad de esa teoría y su concentración exclusiva en los aspectos relacionados con el cargo o con la función.
Al Iado de esa concepción atomizante del hombre se presenta otra consecuencia de la visión microscópica del trabajador. A pesar de que Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por la adecuación de dos elementos que constituyen la esencia del trabajo -las características del hombre y las características de la máquina- esa preocupación inicial no llegó a confirmarse en sus trabajos posteriores. En el fondo, los ingenieros norteamericanos se limitaron a las características físicas del cuerpo humano en los trabajos rutinarios, con énfasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. El trabajo del hombre fue abordado, al poco tiempo, como un proceso accesorio de la máquina, sustituyendo la preocupación inicial de si se adaptaban mutuamente los recursos humanos y los mecánicos. El desempeño humano pasó a ser estudiado por los ingenieros industriales, dentro de sus límites físicos, en términos de cargas, velocidad y fatiga. La utilización de los seres humanos en la organización se limitó a las tareas que se ejecutaban en la línea de producción y en los sitios de trabajo, abarcando, sobre todo, las variables fisiológicas, simplemente. Tanto que algunos autores prefieren dar a la administración científica el nombre de teoría fisiológica de la organización.
Taylor se preocupó por aumentar el ritmo de trabajo de los obreros, que ejecutaban tareas pesadas y no calificadas --como el trabajo con pala, el de fundición o el de albañilería- valorando sólo la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil, como es la nerviosa. La fatiga se consideraba exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de datos estadísticos. Se buscaban los movimientos musculares más eficientes y que cansaran menos, para así aumentar el rendimiento de los obreros. La iluminación y otras condiciones ambientales de trabajo, como también la proximidad física de los instrumentos y materiales, la ventilación, la comodidad de los equipos, el confort de los obreros, se consideraban factores reductores de la fatiga y por tanto, influyentes en la eficiencia humana.
Así, en el fondo, Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto como elementos recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial.
4. AUSENCIA DE COMPROBACIÓN CIENTÍFICA
La administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia, sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. En otros términos, los ingenieros norteamericanos utilizaron muy poca investigación y experimentación científica para comprobar sus tesis.
El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados que el analista de tiempos y movimientos observa. Los aspectos más importantes se refieren al cómo y no al porqué de la acción del obrero.
5. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN
Para muchos autores, la administración científica es incompleta, parcial e inacabada ya que sólo se limita a los aspectos formales de la organización, omitiendo completamente la organización informal y, principalmente, los aspectos humanos de tal actividad. Esa perspectiva incompleta ignora la vida social interna de los participantes de la organización, quienes se toman como individuos aislados y ubicados de acuerdo con sus habilidades personales y las demandas de la tarea que se va a ejecutar. También omite interacciones entre muchas variables críticas como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, etcétera.
6. LIMITACIÓN DEL CAMPO DE APLICACIÓN
Las observaciones de Taylor y de sus seguidores se limitaron casi exclusivamente a problemas de producción localizados en la fábrica, sin considerar con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como financieros, comerciales, etc. Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque.
El diseño de cargos y tareas, de acuerdo con la administración científica, no solamente refleja sus concepciones respecto de la naturaleza humana (hombre económico), sino que se fundamenta, principalmente, en una expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la organización. En otros términos, el diseño de cargos y tareas y el desarrollo de instrumentos, métodos y procedimientos estandarizados y rutinizados se basan en la presunción de que la tecnología utilizada permanecerá inalterable el tiempo suficiente para compensar la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo aplicado al análisis y al estudio del trabajo. La estabilidad del producto y del proceso es lo que sirve como restricción al diseño de los cargos y tareas: la no ocurrencia de cambios es esencial para que el pensar sea separado del hacer, lo cual permite que los empleados sean seleccionados y entrenados para ejecutar a largo plazo tareas simples, repetitivas y estrechamente definidas. Esos aspectos son importantes para la continuidad de la producción en masa, de la super especialización de los cargos y de la repetición constante del trabajo.
7. ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO
La administración científica se caracteriza por la preocupación de establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Ese enfoque prescriptivo y normativo busca estandarizar ciertas situaciones que le permitan unificar la manera cómo deberán éstas ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas ya principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra cómo debe funcionar la organización, en vez de explicar su funcionamiento.
8. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO
La administración científica visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia proveniente de su esfera externa. Es un enfoque de sistema cerrado, que, como veremos en capítulos posteriores, se caracteriza por el hecho de observar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Además, otra característica del enfoque de sistema cerrado es la manera de considerar todo lo que sucede dentro de una organización, desde el punto de vista de algunas variables apenas más importantes, omitiendo otras cuya influencia no es suficientemente conocida de conjunto. El comportamiento de un sistema cerrado es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo, las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o algunos pocos aspectos más importantes.
A pesar de todas las críticas formuladas a Taylor ya los seguidores de la administración científica, recientemente se observa una fuerte tendencia a rehabilitar la imagen de Taylor. Algunos autores39 buscan demostrar que Taylor, como creador de la administración científica, fue realmente el padre de la teoría de las relaciones humanas considerándolo, al igual que Elton Mayo, como un científico social, toda vez que ambos se interesaron profundamente por los problemas de la motivación y del comportamiento individual.

LA IGLESIA CATOLICA COMO ORGANIZACION
James D. Mooney. Hace un estudio de la Iglesia Católica. Esta estructura muestra varias características, hay una jerarquía de autoridad. Tiene una organización staff y hay una organización en el tiempo. Tiene una coordinación funcional.

LA ORGANIZACIÓN MILITAR
Algunas de las características que encontramos es que nace la organización lineal en el ejército. Existe el principio de unidad de mando; existe jerarquía de autoridad; hay centralización, es decir que el que ocupa el nivel más alto es el que va a tomar las decisiones; descentralización; dirección, es decir que cada quien sabe lo que va a hacer y por último el estado mayor surgió en 1665 en el ejército prusiano, consistía en que debía de tener estrategias y tácticas. Cambió el concepto de estado mayor por el Gral. Sharm Horst (dice que para tener un buen staff hay que estar rotando este en línea y staff. El Gral. Carl Von Clausewitz del ejército prusiano del siglo lxx. Escribió "Tratado sobre la guerra" y "Principios de la Guerra", habla de cómo administrar un ejército en guerra. Habla de la disciplina que en la administración es indispensable. En una organización hay que hacer ulna cuidadosa planeación y tenemos que afrontar que vemos a tener un cierto grado de incertidumbre.
A finales del siglo XVIII la Revolución Industrial se da. Esta se divide en:
1.- Revolución Industrial del Hierro y el Carbón.
2.- Revolución Indusrial del Acero, Petróleo y
Electricidad.
En la Revolución Industrial del Hierro y el Carbón. (1780-1860), se dio:

MECANIZACION DE LA INDUSTRIA Y LA AGRICULTURA
Se construyen los primeros telares. Se inventa la trilladora de algodón que procesaba 1000 libras del algodón en el mismo tiempo en el que un hombre procesaba 5 lbs.
APLICACIÓN DE LA FUERZA MOTRIZ EN LA INDUSTRIA
Se establecen los talleres o gremios; en los cuales los maestros impartían un oficio o un arte.
DESARROLLO FABRIL
Aquellos talleres se convierten en fábricas y los maestros se convierten en obreros. Se viene a dar la División de Trabajo. La agricultura se descuida.
DESARROLLO EN COMUNICACIONES Y TRANSPORTES
Surgen barcos de vapor, el telégrafo eléctrico, trenes, sello postal, el teléfono.
Revolución Industrial del Acero, Electricidad y Petróleo.(1860-1914).
Deingler inventa el motor de combustión interna y perfecciona el dínamo.
Se da la automatización del trabajo, viene la especialización.
Dainer y Benz: Inventan en 1880 en Inglaterra el primer automóvil.
Dunlop: Perfecciona los neumáticos.
En E.U. un Ingeniero llamado Henry Ford fabrica automóviles en serie en 1906 se conocen como modelos T.
Un Brasileño llamado Santos Dumont empieza a llevar a cabo las primeras experiencias en avión, esto es a principios de siglo.
Surge el capitalismo y se desarrollan dos formas:
1.-Industrial: Las organizaciones están constituidas por varios dueños.
2.-Financiero: Surge con el nacimiento de los Bancos.
Surgen los primeros Monopolios: Conservas, Acero, Aluminio y Cobre.
Se empieza a hablar de la separación de la Administración y la Propiedad.
Viene un gran desarrollo de las empresas Holding.

ECONOMIA LIBERAL
Surge como consecuencia de corrientes filosóficas de ese tiempo que hablaban de la libertad.
PRINCIPIOS
Derecho Natural: Todos tenemos derecho a disfrutar de los bienes de la naturaleza.
Individualismo: Tener derecho a tener propiedad privada.
Libre competencia: El poder tener una empresa que me va a poder permitir competir.
Adam Smith creador de la Economía Liberal, en 1776 escribe "La riqueza de las Naciones", habla de que es lo que debe de hacer un país para generar riqueza, hay que nacionalizar la producción y lo vamos a hacer aplicando la división del trabajo y la especialización. Habla de la importancia de la planeación y la organización. Habla de las características de un buen administrador, que es aquel que tenga lo siguiente:
1.-Orden
2.-Economía
3.-Control
4.-Remuneración
James Mill: En 1826 habló de cómo podemos aumentar la producción, hay que aplicar el estudio de tiempos y movimientos.
David Ricardo: Empezó a manejar el concepto de trabajo, habla sobre el salario, mercado, producción.
Newman: Características de un administrador debe ser una persona previsora, perseverante, tenaz, persistente y debe de tener conocimientos.
Habla de 3 funciones: Planear, ordenar y conducir procesos de producción.
John Stuart Mill: Habla de una forma de control específico.
PRIMEROS EMPRESARIOS Y PRIMEROS INDUSTRIALES
-Estos sentaron las bases de la teoría Administrativa.
-En E.U. entre 1820 y 1830 se empezó a poblar y hacer grandes construcciones en la parte noroeste. En esta época el ferrocarril fue gran negocio.
-Se invirtió mucho en el área de seguros. La mayoría de los negocios de esta época eran de tipo familiar.
-Para 1850 se tuvieron que hacer consorcios, se fueron fusionando unos con otros todo esto con el desarrollo.
-Los más importantes consorcios fueron las constructoras, minería y ferrocarriles.
-Había grandes empresarios como:
-Rockefeller dueño de Standartoil.
-Carnegie el número 1.- en producción de acero.
-Swift y Armour logran el monopolio de las conservas.
-Estos consorcios necesitan de Gerentes Profesionales. Todo se hacía a través de Agentes Comerciales.
-Su preocupación era la acumulación de Recursos.
-Para 1880 surgen dos empresas importantes la Westing House y General Electric ellos fueron los primeros en preocuparse por vender, crearon un área de Mercadotecnia. Deciden establecer ulna forma de organización funcional.
Esto les permite aumentar su capital que sobrepasaba los 40 millones de dólares. Se dan cuenta de que no es muy conveniente tener agentes comerciales y que es mejor vender directamente.
-Las empresas se dan cuenta de que se están saturando los mercados y tienen que buscar, inover y diversificar.
-Otros empresarios:
Andrew Preston: United Fruit
James Duke: American Tobacco
William Clarck: Singer
Mc Cormick: Producción de Máquinas agrícolas
Gustavus Swift: Conservas
Westing House: Bienes Duraderos
Dainer, Benz, y Ford: Automóviles
Entre 1911 y 1914 muchas de estas empresas sucumbieron y empiezan a surgir las primeras teorías de la administración.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
ENFOQUE CLASICO
Enfoque clásico de la Administración(1900).
1.-Teoría científica: Esta fué desarrollada en E.U.
2.-Teoría clásica: Esta fué desarrollada en Francia.
Las dos teorías fueron desarrolladas con el mismo propósito, ya que el problema que enfrentaban las empresas a principios de este siglo era el de la eficiencia.
ORIGEN Y EVOLUCIÓN.
Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en ese campo.
La organización de la Iglesia Católica Apostólica Romana es un ejemplo claro de la importancia que tiene la administración para la prosecución de un objetivo.
La administración viene a consolidarse en la Edad Contemporánea con los valiosos estudios de Taylor.
Las teorías y experiencias de Henry Fayol y Federick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolución de esa ciencia. Estas teorías constituyeron los medios más efectivos para la tecnificación de las industrias nacientes del siglo XX; dicha tecnificación ha influido grandemente también en el desarrollo económico y el mejoramiento de muchos países por su aplicación en el Sector Público.
La escuela clásica de la organización científica del trabajo surge como un intento por parte de Federick Winslow Taylor (1856-1915) su iniciador, de abordar científicamente el proceso administrativo sobre la base del análisis del trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos, descomponiendo el trabajo en sus elementos componentes más simples y buscando los métodos a través de los cuales se logra incrementar la productividad de los trabajadores.
Los indicios del empleo de la selección de personal con un carácter sistemático surge en las entrañas de la escuela de la administración científica. Federick Taylor (1903) en su libro Shop Management planteó un grupo de principios de la administración vinculados con la supervisión del trabajo de los operarios, formulando como primer principio: “Asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales (selección científica del trabajador)”. En 1911 en su obra Los Principios de la Administración Científica, formula el principio de preparación, en el cuál contempla la necesidad de “seleccionar científicamente los trabajadores, prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor”. (Chiavenato.I.:1986)
Otro de los precursores de la Administración como ciencia, fue Henry Fayol (1841-1925), el cuál estudió la organización fundamentalmente desde el punto de vista de sus interrelaciones estructurales. Fayol planteó la existencia de seis grupos de funciones básicas en el funcionamiento de una empresa y que a cada función esencial corresponde una determinada capacidad específica que el hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones básicas son las técnicas, Las comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y las administrativas. Entre las principales cualidades para desarrollar esas funciones Fayol señala las cualidades físicas, las cualidades intelectuales, las cualidades morales, la cultura general, los conocimientos especiales y la experiencia.
Entre otros de los representantes de este período se encuentra Harrington Emerson (1853-1931) el cual fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados.
La denominada escuela clásica de la organización científica del trabajo, tuvo entre sus principales representantes a Federick Winslow Taylor, Henry Lawrence Ford, Frank Buncker Gilbreth y Carl George Lange Barth entre otros.
Es reconocido entre los estudiosos de la administración, que las primeras formulaciones que pretendían dar carácter de ciencia a esta disciplina, son los postulados de la denominada Escuela Clásica de la organización científica del trabajo. Uno de los aspectos esenciales que caracterizan esta corriente, es su énfasis es los aspectos relacionados con la organización del trabajo, concibiendo al hombre como un ser netamente económico.
No obstante, se pueden identificar puntos de contacto entre algunos principios y postulados de la teoría Clásica de la Organización Científica del Trabajo que constituyen objeto de tratamiento por la Psicología. Así, entre los principios abordados por F. W. Taylor en su concepción de la organización del trabajo, se encuentra la selección y entrenamiento de los trabajadores, lo cuál obviamente lleva implícito un trabajo de estudio del individuo fundamentalmente basado en sus aptitudes y rasgos psicofisiológicos.
CONCLUSION
La administración científica busca implementar métodos científicos a los problemas de la administración para alcanzar la eficiencia.
La administración científica, consiste en una combinación de elementos que no existían en el pasado; los conocimientos, reunidos, analizados, agrupados y clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia, acompañada de un cambio en la actitud recíproca de los trabajadores y de la dirección. Resulta una nueva división de los deberes entre ambas partes y una cooperación íntima y cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofía del antiguo sistema de administración.
La administración científica es:
Ciencia. Armonía.
Cooperación. Rendimiento máximo.

Formación del hombre, hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.
Las ventajas se aplican al público en general. Los hombres producen más. Este aumento de la productividad del esfuerzo humano se debe, a muchas causas. El aumento de la productividad de cada individuo produce una mayor prosperidad en todo el país.
Aquellos que temen que un gran aumento en la productividad de cada obrero provoque la desocupación de parte de sus camaradas debieran que comprender que el elemento que más diferencia los países civilizados de los bárbaros es que en los 1eros el hombre es más productivo.
La administración científica significará, para los patrones y los obreros que la adopten, la eliminación de todas las causas de disputas y desacuerdos.
La determinación de la tarea diaria será una cuestión de investigación científica. La simulación del trabajo cesará, porque no tendrá razón de subsistir.
El aumento de los salarios eliminará el asunto del salario como fuente de disputas. La estrecha e esencial cooperación y el contacto personal entre ambas partes harán disminuir las disputas y el descontento.
La administración científica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer intento de teoría de la administración. La preocupación por crear una ciencia de la administración comenzó con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con un énfasis en las tareas. En el primero periodo de su obra, Taylor se dirigió exclusivamente a la racionalización del trabajo de los obreros, extendiéndose en el segundo periodo a la definición de los principios de administración aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organización racional del trabajo se fundamenta en el análisis del trabajo operacional, en el estudio de los tiempos y movimientos, en la fragmentación de las tareas y en la especialización del trabajador. Se buscaba la eliminación del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la reducción de los costos de producción. La única forma de obtener la colaboración de los obreros se logró a través de los planes de incentivos salariales y de premios por la producción, con base en el tiempo estándar {eficiencia = 100%) y en la convicción de que el salario constituye la única fuente de motivación para el trabajador {hombre económico). El diseño de cargos y tareas enfatizaba el trabajo simple y repetitivo de las líneas de producción y montaje, la estandarización y las condiciones de trabajo que aseguraran la eficiencia. Se comprobó que no se avanzaba racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Para involucrar esos niveles más elevados, los ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por aquellos principios de la administración, capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes. No obstante, se pueden hacer innumerables críticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque que le garantiza el nombre de teoría de la máquina, la super especialización que robotiza al obrero, la visión microscópica del hombre -tomado aisladamente como un apéndice de la maquinaria industrial-, la ausencia de cualquier comprobación científica de sus afirmaciones y principios, el enfoque incompleto que involucra sólo a la organización formal, la limitación del campo de aplicación a la fábrica, omitiendo el resto de la vida de una empresa, el enfoque eminentemente prescriptivo, normativo y típicamente de sistema cerrado, son algunas de esas críticas. Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no disminuyen el hecho de que la administración científica fue el primer paso en la búsqueda de una teoría administrativa. Es un paso pionero e irreversible.
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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

RESUMEN

Capitulo 1

LOS PRIMEROS TRES PASOS DEL DECÁLOGO

Cada persona es conciente de que las cosas podrían ser mejores de lo que actualmente lo son, y que solo dependerá de hacer más para obtener una vida mejor.
Deberemos concebir todas las actividades que realicemos como un sistema, ya que esta es la manera más fácil de progresar a través del trabajo en equipo.
Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de nuestra vida, ya que esto se constituye en el motor de la vida económica, conviertiéndose en algo indispensable para el mejoramiento.


PASO 1:

Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores operativos
Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema.

Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta común de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta “Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema”

Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de las circunstancias

Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:

· El aprendizaje continuo para todo el personal de la organización
· El análisis constante del entorno con el cual la organización interactúa
· El entendimiento de la necesidad de innovar

Por ello debemos entender a nuestra organización como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visión total de la meta a la cual nos queremos enfocar.



Midiendo el Sistema

Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generará pérdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dará mejores resultados serán los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos individuales.


¿Qué medidores necesitamos?

Debemos tomar en cuenta que cada organización es diferente, por lo que deberán tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores:


· Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes

· Trúput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.

· Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupút.

Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operación deben ser mínimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generará: un mejor servicio al cliente, reducción de la inversión y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva.

También debemos tener en cuenta otros dos medidores:


Utilidad Neta = Truput – Gastos de Operación


Utilidad Neta
Retorno de la inversión =
Inversión

La Contabilidad de costos Vs. Teorías de las restricciones

En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeño de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto

El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca un enfoque global.


PASO DOS
Entienda el Sistema

Debemos concebir a nuestra organización como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta común de la compañía se logre mediante la interacción de los esfuerzos individuales internos y externos

Al momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organización.

Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones gráficas son de fácil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan al interior del sistema

El flujo del proceso fue diseñado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente
Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma ideal como deberían realizarse para ser consistentes con la meta de la organización.

Para establece una fase de diseño y rediseño del sistema utilizaremos la nube de conflicto que es un sistema de negociación entre todas las necesidades de las personas involucradas; luego de ello buscaremos las necesidades que las partes en conflicto están tratando de satisfacer

Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:
· Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas
· Persuadir a las personas que tienden a ser “abogados del diablo”
· Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la incorporación de insumos relevantes.

PASO TRES
Haga que el sistema sea estable

Una vez que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de cómo interactúan podríamos entender cuáles son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y también del sistema como un todo. El proceso a aplicar deberá ser continuo.


Las Graficas de control y la reducción de la variación

Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema.
El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso está fuera de nuestro control
Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema.

Si se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solución inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solución de largo plazo.

Un proceso puede tener las siguientes situaciones :
· Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos conforme.


· El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá algunos productos no conformes


· Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso está afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.

· Caos: Aquí el proceso está tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes.


No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.

CAPITULO DOS


LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS A TRAVÉS DE LAS RESTRICCIONES


PASO CUATRO

Identifique la restricción y aplique los cinco pasos de focalización

Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta variabilidad podremos determinar una solución adecuada para el sistema


Cinco Pasos de Focalización:

Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks,
La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.


Decida cómo explotar la restricción: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta por ello es fundamental, entonces, decidir cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.


Subordinar todo lo demás a la decisión tomada para la restricción: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso anterior



Elevar la restricción: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
Por ejemplo podríamos realizar las siguientes actividades:
La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
· La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
· La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción
· La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restricción aparecerá otra y esta servirá de base para volver a repetir el proceso

El propósito principal es el incremento del Truput, lo que se logra mediante la interacción de muchos recursos y disciplinas en al organización

La Gerencia de la cadena de Trúput significa que al ya tener asegurado la estabilidad de todos los eslabones, la primera cosa que debemos hacer es identificar cual es el eslabón más débil y llevar a los cinco pasos de focalización



APLICACIONES PARA ABORDAR LAS RESTRICCIONES


EN LA GERENCIA DE LA PRODUCCIÓN UTILIZANDO TOC

Tambor amortiguador cuerda (TAC) y la Gerencia del Amortiguador (GA)

Significa que debemos aplicar los cinco pasos de focalización para administrar los eslabones de producción y de logística en la cadena del Trúput.

Los dos indicadores principales que determinan si es que existe o no unay una restricción en producción para toda la cadena del truput son:

· Tiempo de Entrega no sea correcto
· Tiempo del proceso muy Largo.

El desempeño de la producción y de la logística restringe el Trúput actual, mientras que un tiempo de proceso muy largo restringe el Trúput futuro.

Restricción del Sistema

La restricción del sistema puede ser un proceso que se encuentre fuera de control

Explotar la restricción del sistema

Para saber como explotar una restricción debemos tener un plan detallado para despachar los productos, este mecanismo se lo denomina TAMBOR.


Subordinar todo lo demás a la decisión anterior

La CUERDA es la primera parte de la subordinación, es decir que se controla el material despachado acorde con la velocidad como la realice el tambor.



PASO CINCO

Aplique la Gerencia del Amortiguador

Debemos:
§ Proteger la restricción
§ Identificar las áreas que no están bajo control,

Si es que podemos identificar los pedidos que están muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctiva que nos permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Además reduce la presión de la expeditación del día a día y libera tiempo para que los gerentes analicen más y aprendan sobre qué esta obstruyendo o bloqueando el flujo
La unidad de medida del amortiguador es el tiempo.

Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en una amortiguador, esa ruptura se manifiesta a través de la llegada tardía de materiales, partes o productos a un punto de control.




La Gerencia de Proyectos utilizando la TOC

Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.

Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen del problema medular de administrar la incetidumbre, alunos de estos factores son:


Multitareas: La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.

Síndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca.

Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto.


La inyección que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que debemos:

· Adicionar tiempo al final de la cadena crítica
· Definir la cadena crítica como la secuencia más larga de actividades, considerando simultáneamente la dependencia de las actividades y al dependencia de los recursos.

Para dar solucionar el problema debemos aplicar nuevamente los cinco pasos de Focalización.

Cuando existan proyectos múltiples es necesario considerar la interdependencia que existe entre estos, para esto existen tres tipos de enfoques
1) Programar todos los proyectos juntos como si fueran un gran proyecto
1) Programar de forma incremental
2) Programar de acuerdo con el recurso crítico.



PASO SEIS

Reduzca la Variabilidad de la Restricción y de los procesos principales.

Estas técnicas están desarrolladas para guiar y mantener un patrón de mejoramiento continuo.
La variabilidad es el obstáculo más difcil que debemos superar.

Mediante el análisis de la gerencia del amortiguador podemos señalar algunas áreas que requieren atención como son: Restricciones de capacidad, de políticas y medidores, de autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales.

Existe un obstáculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas.

Si queremos que nuestra solución sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solución, para lo cual las personas en la organización tienen que comprender el cambio que se les está pidiendo.



CAPAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

No hay acuerdo sobre el problema
Desacuerdo con respecto a la dirección de la solución
Falta de confianza en que la solución sea integral
Temor a las consecuencias negativas generadas por la solución
Hay muchos obstáculos a lo largo del camino que lleva al cambio
No Sabemos que hacer









CAPITULO 3

HAGA QUE EL SISTEMA CREZCA


PASO SIETE
Diseñe una estructura gerencial adecuada.

Si subordinamos todos los demás componentes del sistema a las decisiones relacionadas con la restricción y la restricción es realmente la restricción, entonces todo el resto del sistema tendría que auto – limitarse y no producir al máximo. Des esta manera el sistema asumirá el comportamiento de tubo derecho con el diámetro perfectamente constante.

Cuando aplicamos esto a multi - proyectos que utilizan recurso compartidos son administrados simultáneamente, tenemos que construir una programación compartida; por lo que su un recurso determina el Truput de la organización, de hecho se convierte en la restricción.


El conflicto entre la jerarquía Vs. El sistema

Para poder administrar nuestra organización efectivamente debemos estar en capacidad de ver las interdependencias del sistema y por esta razón debemos administrar nuestra organización de acuerdo con el modelo sistemático. Todas las diversas funciones etán tan interrelacionadas tan cerca, que no podemos pensar seriamente que el desempeño de una función individual sea completamente independiente del resto del sistema.


PASO OCHO
Elimine la restricción externa; venda la capacidad excedente
Sólo cuando analizamos y razonamos constantemente sobre los procesos de nuestra organización y tomamos acciones para reducir la variación y estabilizar nuestro sistema, comprendemos cuán importante es tener exceso de capacidad. Si administramos buscando vender nuestra capacidad excedente, y por lo tanto generamos más trúput, encontramos la forma de hace que nuestro sistema maximice su desempeño.
Podemos lograr un enorme incremento de la percepción de valor que las personas tienen de nuestro producto, si podemos lograr que ellos vean que nuestro producto resuelve un problema para ellos. Si atacamos efectivamente al problema medular todos los efectos Indeseables vana a desaparecer o reducirse, por lo cual requerimos conocer el problema medular del cliente.
Guías para construir una oferta de mercado

Es necesario que la oferta de mercado tenga las siguientes características.
· Enfrente un problema medular del cliente
· No les exige a ellos que cambien – el proveedor cambia
· estriccio, rompe una estriccion política del proveedor
· Le ofrece al proveedor un incremento potencial en el precio

Construcción de la oferta de mercado no rechazable

· Recolecte los problemas de sus clientes
· Compruebe si este causa efectos negativos en el Trúput
· Determine tres problemas esenciales
· Construya un Diagrama de Conflicto para cada problema
· Construya un diagrama de Conflictos General.
· Identifique razones validas de la causa del conflicto
· Desarrolle una solución óptima tanto para estr como para el cliente.

PASO NUEVE:
Cuando sea posible, lleve la estriccion a l interior de la estriccione

Tipos de estriccion

· De Recursos y de Capacidad: Ayuda el Tambor amortiguador – Cuerda, este enfoque ayuda a identificar que es lo que genera la estriccione inesperada

· De Tiempo: Se manejan, controlan y elevan, a través de los conceptos de la cadena Crítica


· De Política: Los medidores, políticas y procedimientos son mecanismos que obligan a las personas a funcionar de determinada manera.


· De ventas: Son estricciones relacionadas con la habilidad de la fuerza de ventas para cerrar los acuerdos comerciales


· De Mercadeo: Se manejan a través del desarrollo de ofertas especiales que el mercado no puede rechazar.


· De estriccione: se manifiesta cuando el negocio en desarrollo es apoyado por medio de prácticas, funciones y estriccion que ya no tienen sentido.


· De Comportamiento Humano: La causa estricci de la estricci y da la existencia de las estricciones es el comportamiento humano.




CAPITULO 4

PASO DIEZ:
Los procesos de pensamiento

Las herramientas del Proceso de Pensamiento (PP) han sido desarrolladas para poder para un mejor aprendizaje de la teoría de las restricciones. De esta forma tener un conocimiento de la relación de causa-efecto de la ejecución de las distintas herramientas en el sistema.

LA NUBE DEL PROBLEMA RAIZ.

Esta describe el conflicto que nos implique encontrar una solución al problema raíz. Existen tres clases de nubes del problema raíz:

Conflictos con “las reglas” del sistema
Dilema personales del líder
Conflicto entre funciones, entre niveles administrativos o entre individuos (conflicto crónico)

La nube del problema raíz es deficiente, en muchos casos, para obtener en consenso sobre el problema y comenzar a moverse. Sin embargo, en casos en que haya falta de consenso o falta de seguridad en la calidad del análisis que ha llevado a la construcción de la nube del problema raíz, es necesario desarrollar un ARA completo – Árbol de Realidad Actual – para verificar todas las causalidades que conducen a la identificación de del problema raíz.

ARBOL DE REALIDAD ACTUAL (ARA)
Un ARA comienza con la identificación de los efectos indeseables – EIDES – que existen en nuestra realidad. Estos EIDES están no solo presentes; ellos lastima; ellos nos quitan algo o mucho, de la alegría que podemos obtener de nuestro trabajo. Contribuyen a conformar la prisión creada por la forma como las personas interactúan. Los EIDES cubren un espectro bastante amplio; se originan de diferentes fuentes y tienen diferente peso.

Y es verdad que nosotros siempre podemos engañarnos a nosotros mismos y mentir. Desafortunadamente, las inconsistencias pronto van a ser reveladas en los pasos siguientes. La meta común es el objetivo principal del diagrama de la nube raíz.

Si los gerentes quieren emprender un PMC entonces deben mantener la estabilidad porque los sistemas inestables tienden a perder throughput y el throughput es nuestra prioridad principal. Además si los gerentes quieren emprender un PMC, entonces debe proveer mas throughput, porque la única forma de sostener el crecimiento continuo es a través del canal que el throughput nos da.

ARBOL DE REALIDAD FUTURA
Cualquier conjunto de acciones requiere ser planeadas, llevarse a cabo, y estudiar sus resultados. Este estudio debe proveernos con las indicaciones sobre como mejorar. Esto es lo que Deming denominaba PEEA. La TOC provee de herramientas para diseñar y controlar el patrón de aplicación de las inyecciones que se tienen, así como para resaltar la necesidad de nuevas inyecciones. El nombre de esta herramienta es el Árbol de Realidad Futura – ARF.
La inyecciones es lo que necesitamos para transformar todos los EIDES presentes en nuestra nueva realidad futura fuertemente deseada. El ERF pone en funcionamiento el ciclo PEEA de Deming. Contiene todos los elementos que guían y sostienen la mejora continua.
Llevar a cabo las inyecciones es extremadamente exigente: cambia nuestra realidad y nos lleva a lo largo de una serie de estados intermedios: los estados intermedios pueden inducir algunos efectos no deseados. Prácticamente el ARF nos guía en la anticipación a estos efectos no deseados, permitiendo la construcción de ramas negativas muy enfocadas. De hecho al ARF y las RRN deberán impedir la ocurrencia de efectos no deseados.

RESERVACIÓN DE RAMAS NEGATIVAS
La RRN es un árbol de causa y efecto (suficiencia) que se inicia en la base con la nueva idea – la inyección o cualquier parte de la solución ARF – y desarrolla la lógica que permite afirmar porque es inevitable el resultado negativo.

ENTONCES ¿QUÉ HACEMOS CON LA RRN?
Si la lógica es lo suficientemente explicita dentro del ejercicio en el que nos encontremos, podemos ver muchas formas de cortarla o de remover los negativos, especialmente por medio de atacar los supuestos que entran al árbol por los lados. Podemos examinarlos y revisar si necesitamos tomar acciones par negar su existencia o su impacto negativo.

EJERCIENDO EL LIDERASGO
Un líder debe crear el entorno que le permita a las personas contribuir con la meta del sistema.
Un sistema semejante, como vimos en el paso tres debe ser estable para poder ser administrado. Una razón fundamental para querer empoderar a las personas es la de crear una estabilidad intrínseca dentro del sistema.
¿Como podemos crear semejante entorno de empoderamiento?. Por medio de enfocarnos en dos de los aspectos mas relevantes que determinan la inestabilidad en una organización:

La desalineación entre la autoridad y la responsabilidad.
La falta de instrucciones claras.

LA NUBE DE LA DESALINEACION
En este tipo de nube se la definirá como nube de “estar apagando incendios”, en estas definimos el mecanismo para redefinir la autoridad y la responsabilidad en un conflicto, de hecho estas nubes son recurrentes y con frecuencia conducen a situaciones sistemáticas de tensión en la organización. Supongamos que estoy en una situación en donde si no se realiza cierta acción se va a poner en peligro una necesidad importante de la organización.
Dentro de la alineación de la nube debemos tomar en cuenta que en cada problema incluiremos una inyección y de esta forma no diferir el proceso y de esta forma tratar de que la actividad se desarrolle sin ninguna traba, puesto que de esta inyección estaría el fracaso o éxito de una actividad.
¿Por qué es tan importante esta alineación?. Primero, cada vez que una persona que se supone tiene que hacer algo tiene que detener su trabajo para pedirle a alguien alguna autorización, como ejemplo, se introduce una ineficacia innecesaria en un nuestro sistema.
En segundo lugar, cada vez que alguien tiene que pedir una autorización innecesaria, esa persona se va a sentir menos responsable, motivada, comprometida con la culminación exitoso de la actividad. En tercer lugar, este mecanismo facilita el descubrimiento de políticas a los procedimientos erróneos.

EL ARBOL DE TRANSICIÓN.
El árbol de transición es una herramienta concedida para dar instrucciones claras. Iniciamos reconociendo que “mientras que no sepamos como verbalizar nuestra intuición, lo único que podemos delegar es nuestra propia confusión”. El árbol de transición responde las preguntas comunes que nos hacemos cuando nos asignan una tarea:

¿por qué me pide realizar el paso X?
¿cuando hago el paso X?
¿cuándo se que he terminado exitosamente un paso para poder pasar al siguiente paso?
¿cuál es el objetivo que estamos tratando de lograr?
¿cuál es el objetivo de cada paso?
¿por qué hacer el paso X antes del paso Y?
¿cómo sé cuando he terminado?
¿por qué usted afirma que el paso X va a lograr su propósito?



El árbol de Transición contiene los siguientes elementos:

La necesidad de la acción
La acción en si misma
La explicación del por que la acción va a satisfacer la necesidad
El resultado de la acción
La razón del por que el siguiente paso es necesario.

EL ARBOL DE PRERREQUISITOS.
- Romper lo que parece ser una tarea insuperable en sus diferentes obstáculos
- Reconocer que todos los obstáculos pueden superarse al asignarle su objetivo intermedio correspondiente.
- Comprender que una coordinación correcta va a hacer posible lograr todos los objetivos y, por lo tanto, que las tácticas y acciones de todos los involucrados estén sincronizadas.





















CONCLUSIONES
· La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

· Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
· Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
·
· La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

La teoría de las restricciones se puede resumir en cinco pasos básicos
· Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
· Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
· Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
· Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
· Paso 5 - Volver al Paso 1

· Podemos darnos cuenta que el éxito de una organización consiste en saber como explotar de la mejor manera sus restricciones, es decir convertirlas de una amenaza en una oportunidad.

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La Constructabilidad

El CII (Construction Industry Institute) define esta técnica como un sistema para conseguir una óptima integración del conocimiento y experiencia constructivos en las operaciones de planificación, ingeniería y construcción; orientado a tratar las peculiaridades de la obra y las restricciones del entorno con la finalidad de alcanzar los objetivos del proyecto.

Ámbito de la Constructibilidad




Los Principios de la Constructibilidad

1.Integración: La Constructibilidad debe de ser una parte integral del plan del proyecto.

2.Conocimiento constructivo: El plan del proyecto debe contar con conocimiento y experiencia constructiva.

3.Equipo experto: El equipo debe de ser experto y de composición apropiada para el proyecto.

4.Objetivos comunes: La constructibilidad aumenta cuando el equipo consigue el entendimiento del cliente y los objetivos del proyecto.

5.Recursos disponibles: La tecnología de la solución diseñada debe de ser contrastada con los recursos disponibles.

6.Factores externos: Pueden afectar al coste y/o programa del proyecto.

7.Programa: El programa global del proyecto debe ser realista, sensible a la construcción y tener el compromiso del equipo del proyecto.

8.Métodos constructivos: El proyecto de diseño debe de considerar el método constructivo a adoptar.

9.Asequible: La constructibilidad será mayor si se tiene en cuenta una construcción asequible en la fase de diseño y de construcción.

10.Especificaciones: Se aumenta la constructibilidad cuando se considera la eficiencia constructiva en su desarrollo.

11.Innovaciones constructivas: Su uso aumentará la constructibilidad.

12.Retroalimentación: Se aumenta la constructibilidad si el equipo realiza un análisis de post­-construcción.


3.2 A Nivel de Construcción

A.Seguridad, MS y y RS.
B.Efectividad – Calidad y Plazo.
C.Eficiencia – Uso Optimo de los Recursos.
D.Innovación.
E.RRHH.
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