RESUMEN
Capitulo 1
LOS PRIMEROS TRES PASOS DEL DECÁLOGO
Cada persona es conciente de que las cosas podrían ser mejores de lo que actualmente lo son, y que solo dependerá de hacer más para obtener una vida mejor.
Deberemos concebir todas las actividades que realicemos como un sistema, ya que esta es la manera más fácil de progresar a través del trabajo en equipo.
Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de nuestra vida, ya que esto se constituye en el motor de la vida económica, conviertiéndose en algo indispensable para el mejoramiento.
PASO 1:
Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores operativos
Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema.
Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta común de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta “Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema”
Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de las circunstancias
Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:
· El aprendizaje continuo para todo el personal de la organización
· El análisis constante del entorno con el cual la organización interactúa
· El entendimiento de la necesidad de innovar
Por ello debemos entender a nuestra organización como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visión total de la meta a la cual nos queremos enfocar.
Midiendo el Sistema
Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generará pérdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dará mejores resultados serán los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos individuales.
¿Qué medidores necesitamos?
Debemos tomar en cuenta que cada organización es diferente, por lo que deberán tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores:
· Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes
· Trúput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.
· Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupút.
Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operación deben ser mínimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generará: un mejor servicio al cliente, reducción de la inversión y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva.
También debemos tener en cuenta otros dos medidores:
Utilidad Neta = Truput – Gastos de Operación
Utilidad Neta
Retorno de la inversión =
Inversión
La Contabilidad de costos Vs. Teorías de las restricciones
En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeño de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto
El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca un enfoque global.
PASO DOS
Entienda el Sistema
Debemos concebir a nuestra organización como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta común de la compañía se logre mediante la interacción de los esfuerzos individuales internos y externos
Al momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organización.
Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones gráficas son de fácil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan al interior del sistema
El flujo del proceso fue diseñado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente
Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma ideal como deberían realizarse para ser consistentes con la meta de la organización.
Para establece una fase de diseño y rediseño del sistema utilizaremos la nube de conflicto que es un sistema de negociación entre todas las necesidades de las personas involucradas; luego de ello buscaremos las necesidades que las partes en conflicto están tratando de satisfacer
Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:
· Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas
· Persuadir a las personas que tienden a ser “abogados del diablo”
· Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la incorporación de insumos relevantes.
PASO TRES
Haga que el sistema sea estable
Una vez que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de cómo interactúan podríamos entender cuáles son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y también del sistema como un todo. El proceso a aplicar deberá ser continuo.
Las Graficas de control y la reducción de la variación
Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema.
El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso está fuera de nuestro control
Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema.
Si se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solución inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solución de largo plazo.
Un proceso puede tener las siguientes situaciones :
· Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos conforme.
· El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá algunos productos no conformes
· Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso está afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.
· Caos: Aquí el proceso está tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes.
No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.
CAPITULO DOS
LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS A TRAVÉS DE LAS RESTRICCIONES
PASO CUATRO
Identifique la restricción y aplique los cinco pasos de focalización
Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta variabilidad podremos determinar una solución adecuada para el sistema
Cinco Pasos de Focalización:
Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks,
La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.
Decida cómo explotar la restricción: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta por ello es fundamental, entonces, decidir cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.
Subordinar todo lo demás a la decisión tomada para la restricción: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso anterior
Elevar la restricción: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
Por ejemplo podríamos realizar las siguientes actividades:
La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
· La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
· La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción
· La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restricción aparecerá otra y esta servirá de base para volver a repetir el proceso
El propósito principal es el incremento del Truput, lo que se logra mediante la interacción de muchos recursos y disciplinas en al organización
La Gerencia de la cadena de Trúput significa que al ya tener asegurado la estabilidad de todos los eslabones, la primera cosa que debemos hacer es identificar cual es el eslabón más débil y llevar a los cinco pasos de focalización
APLICACIONES PARA ABORDAR LAS RESTRICCIONES
EN LA GERENCIA DE LA PRODUCCIÓN UTILIZANDO TOC
Tambor amortiguador cuerda (TAC) y la Gerencia del Amortiguador (GA)
Significa que debemos aplicar los cinco pasos de focalización para administrar los eslabones de producción y de logística en la cadena del Trúput.
Los dos indicadores principales que determinan si es que existe o no unay una restricción en producción para toda la cadena del truput son:
· Tiempo de Entrega no sea correcto
· Tiempo del proceso muy Largo.
El desempeño de la producción y de la logística restringe el Trúput actual, mientras que un tiempo de proceso muy largo restringe el Trúput futuro.
Restricción del Sistema
La restricción del sistema puede ser un proceso que se encuentre fuera de control
Explotar la restricción del sistema
Para saber como explotar una restricción debemos tener un plan detallado para despachar los productos, este mecanismo se lo denomina TAMBOR.
Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
La CUERDA es la primera parte de la subordinación, es decir que se controla el material despachado acorde con la velocidad como la realice el tambor.
PASO CINCO
Aplique la Gerencia del Amortiguador
Debemos:
§ Proteger la restricción
§ Identificar las áreas que no están bajo control,
Si es que podemos identificar los pedidos que están muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctiva que nos permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Además reduce la presión de la expeditación del día a día y libera tiempo para que los gerentes analicen más y aprendan sobre qué esta obstruyendo o bloqueando el flujo
La unidad de medida del amortiguador es el tiempo.
Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en una amortiguador, esa ruptura se manifiesta a través de la llegada tardía de materiales, partes o productos a un punto de control.
La Gerencia de Proyectos utilizando la TOC
Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.
Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen del problema medular de administrar la incetidumbre, alunos de estos factores son:
Multitareas: La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.
Síndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca.
Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto.
La inyección que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que debemos:
· Adicionar tiempo al final de la cadena crítica
· Definir la cadena crítica como la secuencia más larga de actividades, considerando simultáneamente la dependencia de las actividades y al dependencia de los recursos.
Para dar solucionar el problema debemos aplicar nuevamente los cinco pasos de Focalización.
Cuando existan proyectos múltiples es necesario considerar la interdependencia que existe entre estos, para esto existen tres tipos de enfoques
1) Programar todos los proyectos juntos como si fueran un gran proyecto
1) Programar de forma incremental
2) Programar de acuerdo con el recurso crítico.
PASO SEIS
Reduzca la Variabilidad de la Restricción y de los procesos principales.
Estas técnicas están desarrolladas para guiar y mantener un patrón de mejoramiento continuo.
La variabilidad es el obstáculo más difcil que debemos superar.
Mediante el análisis de la gerencia del amortiguador podemos señalar algunas áreas que requieren atención como son: Restricciones de capacidad, de políticas y medidores, de autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales.
Existe un obstáculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas.
Si queremos que nuestra solución sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solución, para lo cual las personas en la organización tienen que comprender el cambio que se les está pidiendo.
CAPAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
No hay acuerdo sobre el problema
Desacuerdo con respecto a la dirección de la solución
Falta de confianza en que la solución sea integral
Temor a las consecuencias negativas generadas por la solución
Hay muchos obstáculos a lo largo del camino que lleva al cambio
No Sabemos que hacer
CAPITULO 3
HAGA QUE EL SISTEMA CREZCA
PASO SIETE
Diseñe una estructura gerencial adecuada.
Si subordinamos todos los demás componentes del sistema a las decisiones relacionadas con la restricción y la restricción es realmente la restricción, entonces todo el resto del sistema tendría que auto – limitarse y no producir al máximo. Des esta manera el sistema asumirá el comportamiento de tubo derecho con el diámetro perfectamente constante.
Cuando aplicamos esto a multi - proyectos que utilizan recurso compartidos son administrados simultáneamente, tenemos que construir una programación compartida; por lo que su un recurso determina el Truput de la organización, de hecho se convierte en la restricción.
El conflicto entre la jerarquía Vs. El sistema
Para poder administrar nuestra organización efectivamente debemos estar en capacidad de ver las interdependencias del sistema y por esta razón debemos administrar nuestra organización de acuerdo con el modelo sistemático. Todas las diversas funciones etán tan interrelacionadas tan cerca, que no podemos pensar seriamente que el desempeño de una función individual sea completamente independiente del resto del sistema.
PASO OCHO
Elimine la restricción externa; venda la capacidad excedente
Sólo cuando analizamos y razonamos constantemente sobre los procesos de nuestra organización y tomamos acciones para reducir la variación y estabilizar nuestro sistema, comprendemos cuán importante es tener exceso de capacidad. Si administramos buscando vender nuestra capacidad excedente, y por lo tanto generamos más trúput, encontramos la forma de hace que nuestro sistema maximice su desempeño.
Podemos lograr un enorme incremento de la percepción de valor que las personas tienen de nuestro producto, si podemos lograr que ellos vean que nuestro producto resuelve un problema para ellos. Si atacamos efectivamente al problema medular todos los efectos Indeseables vana a desaparecer o reducirse, por lo cual requerimos conocer el problema medular del cliente.
Guías para construir una oferta de mercado
Es necesario que la oferta de mercado tenga las siguientes características.
· Enfrente un problema medular del cliente
· No les exige a ellos que cambien – el proveedor cambia
· estriccio, rompe una estriccion política del proveedor
· Le ofrece al proveedor un incremento potencial en el precio
Construcción de la oferta de mercado no rechazable
· Recolecte los problemas de sus clientes
· Compruebe si este causa efectos negativos en el Trúput
· Determine tres problemas esenciales
· Construya un Diagrama de Conflicto para cada problema
· Construya un diagrama de Conflictos General.
· Identifique razones validas de la causa del conflicto
· Desarrolle una solución óptima tanto para estr como para el cliente.
PASO NUEVE:
Cuando sea posible, lleve la estriccion a l interior de la estriccione
Tipos de estriccion
· De Recursos y de Capacidad: Ayuda el Tambor amortiguador – Cuerda, este enfoque ayuda a identificar que es lo que genera la estriccione inesperada
· De Tiempo: Se manejan, controlan y elevan, a través de los conceptos de la cadena Crítica
· De Política: Los medidores, políticas y procedimientos son mecanismos que obligan a las personas a funcionar de determinada manera.
· De ventas: Son estricciones relacionadas con la habilidad de la fuerza de ventas para cerrar los acuerdos comerciales
· De Mercadeo: Se manejan a través del desarrollo de ofertas especiales que el mercado no puede rechazar.
· De estriccione: se manifiesta cuando el negocio en desarrollo es apoyado por medio de prácticas, funciones y estriccion que ya no tienen sentido.
· De Comportamiento Humano: La causa estricci de la estricci y da la existencia de las estricciones es el comportamiento humano.
CAPITULO 4
PASO DIEZ:
Los procesos de pensamiento
Las herramientas del Proceso de Pensamiento (PP) han sido desarrolladas para poder para un mejor aprendizaje de la teoría de las restricciones. De esta forma tener un conocimiento de la relación de causa-efecto de la ejecución de las distintas herramientas en el sistema.
LA NUBE DEL PROBLEMA RAIZ.
Esta describe el conflicto que nos implique encontrar una solución al problema raíz. Existen tres clases de nubes del problema raíz:
Conflictos con “las reglas” del sistema
Dilema personales del líder
Conflicto entre funciones, entre niveles administrativos o entre individuos (conflicto crónico)
La nube del problema raíz es deficiente, en muchos casos, para obtener en consenso sobre el problema y comenzar a moverse. Sin embargo, en casos en que haya falta de consenso o falta de seguridad en la calidad del análisis que ha llevado a la construcción de la nube del problema raíz, es necesario desarrollar un ARA completo – Árbol de Realidad Actual – para verificar todas las causalidades que conducen a la identificación de del problema raíz.
ARBOL DE REALIDAD ACTUAL (ARA)
Un ARA comienza con la identificación de los efectos indeseables – EIDES – que existen en nuestra realidad. Estos EIDES están no solo presentes; ellos lastima; ellos nos quitan algo o mucho, de la alegría que podemos obtener de nuestro trabajo. Contribuyen a conformar la prisión creada por la forma como las personas interactúan. Los EIDES cubren un espectro bastante amplio; se originan de diferentes fuentes y tienen diferente peso.
Y es verdad que nosotros siempre podemos engañarnos a nosotros mismos y mentir. Desafortunadamente, las inconsistencias pronto van a ser reveladas en los pasos siguientes. La meta común es el objetivo principal del diagrama de la nube raíz.
Si los gerentes quieren emprender un PMC entonces deben mantener la estabilidad porque los sistemas inestables tienden a perder throughput y el throughput es nuestra prioridad principal. Además si los gerentes quieren emprender un PMC, entonces debe proveer mas throughput, porque la única forma de sostener el crecimiento continuo es a través del canal que el throughput nos da.
ARBOL DE REALIDAD FUTURA
Cualquier conjunto de acciones requiere ser planeadas, llevarse a cabo, y estudiar sus resultados. Este estudio debe proveernos con las indicaciones sobre como mejorar. Esto es lo que Deming denominaba PEEA. La TOC provee de herramientas para diseñar y controlar el patrón de aplicación de las inyecciones que se tienen, así como para resaltar la necesidad de nuevas inyecciones. El nombre de esta herramienta es el Árbol de Realidad Futura – ARF.
La inyecciones es lo que necesitamos para transformar todos los EIDES presentes en nuestra nueva realidad futura fuertemente deseada. El ERF pone en funcionamiento el ciclo PEEA de Deming. Contiene todos los elementos que guían y sostienen la mejora continua.
Llevar a cabo las inyecciones es extremadamente exigente: cambia nuestra realidad y nos lleva a lo largo de una serie de estados intermedios: los estados intermedios pueden inducir algunos efectos no deseados. Prácticamente el ARF nos guía en la anticipación a estos efectos no deseados, permitiendo la construcción de ramas negativas muy enfocadas. De hecho al ARF y las RRN deberán impedir la ocurrencia de efectos no deseados.
RESERVACIÓN DE RAMAS NEGATIVAS
La RRN es un árbol de causa y efecto (suficiencia) que se inicia en la base con la nueva idea – la inyección o cualquier parte de la solución ARF – y desarrolla la lógica que permite afirmar porque es inevitable el resultado negativo.
ENTONCES ¿QUÉ HACEMOS CON LA RRN?
Si la lógica es lo suficientemente explicita dentro del ejercicio en el que nos encontremos, podemos ver muchas formas de cortarla o de remover los negativos, especialmente por medio de atacar los supuestos que entran al árbol por los lados. Podemos examinarlos y revisar si necesitamos tomar acciones par negar su existencia o su impacto negativo.
EJERCIENDO EL LIDERASGO
Un líder debe crear el entorno que le permita a las personas contribuir con la meta del sistema.
Un sistema semejante, como vimos en el paso tres debe ser estable para poder ser administrado. Una razón fundamental para querer empoderar a las personas es la de crear una estabilidad intrínseca dentro del sistema.
¿Como podemos crear semejante entorno de empoderamiento?. Por medio de enfocarnos en dos de los aspectos mas relevantes que determinan la inestabilidad en una organización:
La desalineación entre la autoridad y la responsabilidad.
La falta de instrucciones claras.
LA NUBE DE LA DESALINEACION
En este tipo de nube se la definirá como nube de “estar apagando incendios”, en estas definimos el mecanismo para redefinir la autoridad y la responsabilidad en un conflicto, de hecho estas nubes son recurrentes y con frecuencia conducen a situaciones sistemáticas de tensión en la organización. Supongamos que estoy en una situación en donde si no se realiza cierta acción se va a poner en peligro una necesidad importante de la organización.
Dentro de la alineación de la nube debemos tomar en cuenta que en cada problema incluiremos una inyección y de esta forma no diferir el proceso y de esta forma tratar de que la actividad se desarrolle sin ninguna traba, puesto que de esta inyección estaría el fracaso o éxito de una actividad.
¿Por qué es tan importante esta alineación?. Primero, cada vez que una persona que se supone tiene que hacer algo tiene que detener su trabajo para pedirle a alguien alguna autorización, como ejemplo, se introduce una ineficacia innecesaria en un nuestro sistema.
En segundo lugar, cada vez que alguien tiene que pedir una autorización innecesaria, esa persona se va a sentir menos responsable, motivada, comprometida con la culminación exitoso de la actividad. En tercer lugar, este mecanismo facilita el descubrimiento de políticas a los procedimientos erróneos.
EL ARBOL DE TRANSICIÓN.
El árbol de transición es una herramienta concedida para dar instrucciones claras. Iniciamos reconociendo que “mientras que no sepamos como verbalizar nuestra intuición, lo único que podemos delegar es nuestra propia confusión”. El árbol de transición responde las preguntas comunes que nos hacemos cuando nos asignan una tarea:
¿por qué me pide realizar el paso X?
¿cuando hago el paso X?
¿cuándo se que he terminado exitosamente un paso para poder pasar al siguiente paso?
¿cuál es el objetivo que estamos tratando de lograr?
¿cuál es el objetivo de cada paso?
¿por qué hacer el paso X antes del paso Y?
¿cómo sé cuando he terminado?
¿por qué usted afirma que el paso X va a lograr su propósito?
El árbol de Transición contiene los siguientes elementos:
La necesidad de la acción
La acción en si misma
La explicación del por que la acción va a satisfacer la necesidad
El resultado de la acción
La razón del por que el siguiente paso es necesario.
EL ARBOL DE PRERREQUISITOS.
- Romper lo que parece ser una tarea insuperable en sus diferentes obstáculos
- Reconocer que todos los obstáculos pueden superarse al asignarle su objetivo intermedio correspondiente.
- Comprender que una coordinación correcta va a hacer posible lograr todos los objetivos y, por lo tanto, que las tácticas y acciones de todos los involucrados estén sincronizadas.
CONCLUSIONES
· La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
· Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
· Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
·
· La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:
La teoría de las restricciones se puede resumir en cinco pasos básicos
· Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
· Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
· Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
· Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
· Paso 5 - Volver al Paso 1
· Podemos darnos cuenta que el éxito de una organización consiste en saber como explotar de la mejor manera sus restricciones, es decir convertirlas de una amenaza en una oportunidad.
Capitulo 1
LOS PRIMEROS TRES PASOS DEL DECÁLOGO
Cada persona es conciente de que las cosas podrían ser mejores de lo que actualmente lo son, y que solo dependerá de hacer más para obtener una vida mejor.
Deberemos concebir todas las actividades que realicemos como un sistema, ya que esta es la manera más fácil de progresar a través del trabajo en equipo.
Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de nuestra vida, ya que esto se constituye en el motor de la vida económica, conviertiéndose en algo indispensable para el mejoramiento.
PASO 1:
Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores operativos
Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema.
Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta común de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta “Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema”
Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de las circunstancias
Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:
· El aprendizaje continuo para todo el personal de la organización
· El análisis constante del entorno con el cual la organización interactúa
· El entendimiento de la necesidad de innovar
Por ello debemos entender a nuestra organización como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visión total de la meta a la cual nos queremos enfocar.
Midiendo el Sistema
Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generará pérdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dará mejores resultados serán los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos individuales.
¿Qué medidores necesitamos?
Debemos tomar en cuenta que cada organización es diferente, por lo que deberán tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores:
· Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes
· Trúput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.
· Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupút.
Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operación deben ser mínimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generará: un mejor servicio al cliente, reducción de la inversión y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva.
También debemos tener en cuenta otros dos medidores:
Utilidad Neta = Truput – Gastos de Operación
Utilidad Neta
Retorno de la inversión =
Inversión
La Contabilidad de costos Vs. Teorías de las restricciones
En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeño de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto
El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca un enfoque global.
PASO DOS
Entienda el Sistema
Debemos concebir a nuestra organización como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta común de la compañía se logre mediante la interacción de los esfuerzos individuales internos y externos
Al momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organización.
Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones gráficas son de fácil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan al interior del sistema
El flujo del proceso fue diseñado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente
Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma ideal como deberían realizarse para ser consistentes con la meta de la organización.
Para establece una fase de diseño y rediseño del sistema utilizaremos la nube de conflicto que es un sistema de negociación entre todas las necesidades de las personas involucradas; luego de ello buscaremos las necesidades que las partes en conflicto están tratando de satisfacer
Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:
· Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas
· Persuadir a las personas que tienden a ser “abogados del diablo”
· Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la incorporación de insumos relevantes.
PASO TRES
Haga que el sistema sea estable
Una vez que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de cómo interactúan podríamos entender cuáles son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y también del sistema como un todo. El proceso a aplicar deberá ser continuo.
Las Graficas de control y la reducción de la variación
Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema.
El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso está fuera de nuestro control
Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema.
Si se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solución inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solución de largo plazo.
Un proceso puede tener las siguientes situaciones :
· Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos conforme.
· El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá algunos productos no conformes
· Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso está afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.
· Caos: Aquí el proceso está tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes.
No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.
CAPITULO DOS
LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS A TRAVÉS DE LAS RESTRICCIONES
PASO CUATRO
Identifique la restricción y aplique los cinco pasos de focalización
Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta variabilidad podremos determinar una solución adecuada para el sistema
Cinco Pasos de Focalización:
Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks,
La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.
Decida cómo explotar la restricción: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta por ello es fundamental, entonces, decidir cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.
Subordinar todo lo demás a la decisión tomada para la restricción: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso anterior
Elevar la restricción: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
Por ejemplo podríamos realizar las siguientes actividades:
La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
· La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
· La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción
· La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restricción aparecerá otra y esta servirá de base para volver a repetir el proceso
El propósito principal es el incremento del Truput, lo que se logra mediante la interacción de muchos recursos y disciplinas en al organización
La Gerencia de la cadena de Trúput significa que al ya tener asegurado la estabilidad de todos los eslabones, la primera cosa que debemos hacer es identificar cual es el eslabón más débil y llevar a los cinco pasos de focalización
APLICACIONES PARA ABORDAR LAS RESTRICCIONES
EN LA GERENCIA DE LA PRODUCCIÓN UTILIZANDO TOC
Tambor amortiguador cuerda (TAC) y la Gerencia del Amortiguador (GA)
Significa que debemos aplicar los cinco pasos de focalización para administrar los eslabones de producción y de logística en la cadena del Trúput.
Los dos indicadores principales que determinan si es que existe o no unay una restricción en producción para toda la cadena del truput son:
· Tiempo de Entrega no sea correcto
· Tiempo del proceso muy Largo.
El desempeño de la producción y de la logística restringe el Trúput actual, mientras que un tiempo de proceso muy largo restringe el Trúput futuro.
Restricción del Sistema
La restricción del sistema puede ser un proceso que se encuentre fuera de control
Explotar la restricción del sistema
Para saber como explotar una restricción debemos tener un plan detallado para despachar los productos, este mecanismo se lo denomina TAMBOR.
Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
La CUERDA es la primera parte de la subordinación, es decir que se controla el material despachado acorde con la velocidad como la realice el tambor.
PASO CINCO
Aplique la Gerencia del Amortiguador
Debemos:
§ Proteger la restricción
§ Identificar las áreas que no están bajo control,
Si es que podemos identificar los pedidos que están muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctiva que nos permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Además reduce la presión de la expeditación del día a día y libera tiempo para que los gerentes analicen más y aprendan sobre qué esta obstruyendo o bloqueando el flujo
La unidad de medida del amortiguador es el tiempo.
Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en una amortiguador, esa ruptura se manifiesta a través de la llegada tardía de materiales, partes o productos a un punto de control.
La Gerencia de Proyectos utilizando la TOC
Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.
Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen del problema medular de administrar la incetidumbre, alunos de estos factores son:
Multitareas: La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.
Síndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca.
Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto.
La inyección que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que debemos:
· Adicionar tiempo al final de la cadena crítica
· Definir la cadena crítica como la secuencia más larga de actividades, considerando simultáneamente la dependencia de las actividades y al dependencia de los recursos.
Para dar solucionar el problema debemos aplicar nuevamente los cinco pasos de Focalización.
Cuando existan proyectos múltiples es necesario considerar la interdependencia que existe entre estos, para esto existen tres tipos de enfoques
1) Programar todos los proyectos juntos como si fueran un gran proyecto
1) Programar de forma incremental
2) Programar de acuerdo con el recurso crítico.
PASO SEIS
Reduzca la Variabilidad de la Restricción y de los procesos principales.
Estas técnicas están desarrolladas para guiar y mantener un patrón de mejoramiento continuo.
La variabilidad es el obstáculo más difcil que debemos superar.
Mediante el análisis de la gerencia del amortiguador podemos señalar algunas áreas que requieren atención como son: Restricciones de capacidad, de políticas y medidores, de autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales.
Existe un obstáculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas.
Si queremos que nuestra solución sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solución, para lo cual las personas en la organización tienen que comprender el cambio que se les está pidiendo.
CAPAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
No hay acuerdo sobre el problema
Desacuerdo con respecto a la dirección de la solución
Falta de confianza en que la solución sea integral
Temor a las consecuencias negativas generadas por la solución
Hay muchos obstáculos a lo largo del camino que lleva al cambio
No Sabemos que hacer
CAPITULO 3
HAGA QUE EL SISTEMA CREZCA
PASO SIETE
Diseñe una estructura gerencial adecuada.
Si subordinamos todos los demás componentes del sistema a las decisiones relacionadas con la restricción y la restricción es realmente la restricción, entonces todo el resto del sistema tendría que auto – limitarse y no producir al máximo. Des esta manera el sistema asumirá el comportamiento de tubo derecho con el diámetro perfectamente constante.
Cuando aplicamos esto a multi - proyectos que utilizan recurso compartidos son administrados simultáneamente, tenemos que construir una programación compartida; por lo que su un recurso determina el Truput de la organización, de hecho se convierte en la restricción.
El conflicto entre la jerarquía Vs. El sistema
Para poder administrar nuestra organización efectivamente debemos estar en capacidad de ver las interdependencias del sistema y por esta razón debemos administrar nuestra organización de acuerdo con el modelo sistemático. Todas las diversas funciones etán tan interrelacionadas tan cerca, que no podemos pensar seriamente que el desempeño de una función individual sea completamente independiente del resto del sistema.
PASO OCHO
Elimine la restricción externa; venda la capacidad excedente
Sólo cuando analizamos y razonamos constantemente sobre los procesos de nuestra organización y tomamos acciones para reducir la variación y estabilizar nuestro sistema, comprendemos cuán importante es tener exceso de capacidad. Si administramos buscando vender nuestra capacidad excedente, y por lo tanto generamos más trúput, encontramos la forma de hace que nuestro sistema maximice su desempeño.
Podemos lograr un enorme incremento de la percepción de valor que las personas tienen de nuestro producto, si podemos lograr que ellos vean que nuestro producto resuelve un problema para ellos. Si atacamos efectivamente al problema medular todos los efectos Indeseables vana a desaparecer o reducirse, por lo cual requerimos conocer el problema medular del cliente.
Guías para construir una oferta de mercado
Es necesario que la oferta de mercado tenga las siguientes características.
· Enfrente un problema medular del cliente
· No les exige a ellos que cambien – el proveedor cambia
· estriccio, rompe una estriccion política del proveedor
· Le ofrece al proveedor un incremento potencial en el precio
Construcción de la oferta de mercado no rechazable
· Recolecte los problemas de sus clientes
· Compruebe si este causa efectos negativos en el Trúput
· Determine tres problemas esenciales
· Construya un Diagrama de Conflicto para cada problema
· Construya un diagrama de Conflictos General.
· Identifique razones validas de la causa del conflicto
· Desarrolle una solución óptima tanto para estr como para el cliente.
PASO NUEVE:
Cuando sea posible, lleve la estriccion a l interior de la estriccione
Tipos de estriccion
· De Recursos y de Capacidad: Ayuda el Tambor amortiguador – Cuerda, este enfoque ayuda a identificar que es lo que genera la estriccione inesperada
· De Tiempo: Se manejan, controlan y elevan, a través de los conceptos de la cadena Crítica
· De Política: Los medidores, políticas y procedimientos son mecanismos que obligan a las personas a funcionar de determinada manera.
· De ventas: Son estricciones relacionadas con la habilidad de la fuerza de ventas para cerrar los acuerdos comerciales
· De Mercadeo: Se manejan a través del desarrollo de ofertas especiales que el mercado no puede rechazar.
· De estriccione: se manifiesta cuando el negocio en desarrollo es apoyado por medio de prácticas, funciones y estriccion que ya no tienen sentido.
· De Comportamiento Humano: La causa estricci de la estricci y da la existencia de las estricciones es el comportamiento humano.
CAPITULO 4
PASO DIEZ:
Los procesos de pensamiento
Las herramientas del Proceso de Pensamiento (PP) han sido desarrolladas para poder para un mejor aprendizaje de la teoría de las restricciones. De esta forma tener un conocimiento de la relación de causa-efecto de la ejecución de las distintas herramientas en el sistema.
LA NUBE DEL PROBLEMA RAIZ.
Esta describe el conflicto que nos implique encontrar una solución al problema raíz. Existen tres clases de nubes del problema raíz:
Conflictos con “las reglas” del sistema
Dilema personales del líder
Conflicto entre funciones, entre niveles administrativos o entre individuos (conflicto crónico)
La nube del problema raíz es deficiente, en muchos casos, para obtener en consenso sobre el problema y comenzar a moverse. Sin embargo, en casos en que haya falta de consenso o falta de seguridad en la calidad del análisis que ha llevado a la construcción de la nube del problema raíz, es necesario desarrollar un ARA completo – Árbol de Realidad Actual – para verificar todas las causalidades que conducen a la identificación de del problema raíz.
ARBOL DE REALIDAD ACTUAL (ARA)
Un ARA comienza con la identificación de los efectos indeseables – EIDES – que existen en nuestra realidad. Estos EIDES están no solo presentes; ellos lastima; ellos nos quitan algo o mucho, de la alegría que podemos obtener de nuestro trabajo. Contribuyen a conformar la prisión creada por la forma como las personas interactúan. Los EIDES cubren un espectro bastante amplio; se originan de diferentes fuentes y tienen diferente peso.
Y es verdad que nosotros siempre podemos engañarnos a nosotros mismos y mentir. Desafortunadamente, las inconsistencias pronto van a ser reveladas en los pasos siguientes. La meta común es el objetivo principal del diagrama de la nube raíz.
Si los gerentes quieren emprender un PMC entonces deben mantener la estabilidad porque los sistemas inestables tienden a perder throughput y el throughput es nuestra prioridad principal. Además si los gerentes quieren emprender un PMC, entonces debe proveer mas throughput, porque la única forma de sostener el crecimiento continuo es a través del canal que el throughput nos da.
ARBOL DE REALIDAD FUTURA
Cualquier conjunto de acciones requiere ser planeadas, llevarse a cabo, y estudiar sus resultados. Este estudio debe proveernos con las indicaciones sobre como mejorar. Esto es lo que Deming denominaba PEEA. La TOC provee de herramientas para diseñar y controlar el patrón de aplicación de las inyecciones que se tienen, así como para resaltar la necesidad de nuevas inyecciones. El nombre de esta herramienta es el Árbol de Realidad Futura – ARF.
La inyecciones es lo que necesitamos para transformar todos los EIDES presentes en nuestra nueva realidad futura fuertemente deseada. El ERF pone en funcionamiento el ciclo PEEA de Deming. Contiene todos los elementos que guían y sostienen la mejora continua.
Llevar a cabo las inyecciones es extremadamente exigente: cambia nuestra realidad y nos lleva a lo largo de una serie de estados intermedios: los estados intermedios pueden inducir algunos efectos no deseados. Prácticamente el ARF nos guía en la anticipación a estos efectos no deseados, permitiendo la construcción de ramas negativas muy enfocadas. De hecho al ARF y las RRN deberán impedir la ocurrencia de efectos no deseados.
RESERVACIÓN DE RAMAS NEGATIVAS
La RRN es un árbol de causa y efecto (suficiencia) que se inicia en la base con la nueva idea – la inyección o cualquier parte de la solución ARF – y desarrolla la lógica que permite afirmar porque es inevitable el resultado negativo.
ENTONCES ¿QUÉ HACEMOS CON LA RRN?
Si la lógica es lo suficientemente explicita dentro del ejercicio en el que nos encontremos, podemos ver muchas formas de cortarla o de remover los negativos, especialmente por medio de atacar los supuestos que entran al árbol por los lados. Podemos examinarlos y revisar si necesitamos tomar acciones par negar su existencia o su impacto negativo.
EJERCIENDO EL LIDERASGO
Un líder debe crear el entorno que le permita a las personas contribuir con la meta del sistema.
Un sistema semejante, como vimos en el paso tres debe ser estable para poder ser administrado. Una razón fundamental para querer empoderar a las personas es la de crear una estabilidad intrínseca dentro del sistema.
¿Como podemos crear semejante entorno de empoderamiento?. Por medio de enfocarnos en dos de los aspectos mas relevantes que determinan la inestabilidad en una organización:
La desalineación entre la autoridad y la responsabilidad.
La falta de instrucciones claras.
LA NUBE DE LA DESALINEACION
En este tipo de nube se la definirá como nube de “estar apagando incendios”, en estas definimos el mecanismo para redefinir la autoridad y la responsabilidad en un conflicto, de hecho estas nubes son recurrentes y con frecuencia conducen a situaciones sistemáticas de tensión en la organización. Supongamos que estoy en una situación en donde si no se realiza cierta acción se va a poner en peligro una necesidad importante de la organización.
Dentro de la alineación de la nube debemos tomar en cuenta que en cada problema incluiremos una inyección y de esta forma no diferir el proceso y de esta forma tratar de que la actividad se desarrolle sin ninguna traba, puesto que de esta inyección estaría el fracaso o éxito de una actividad.
¿Por qué es tan importante esta alineación?. Primero, cada vez que una persona que se supone tiene que hacer algo tiene que detener su trabajo para pedirle a alguien alguna autorización, como ejemplo, se introduce una ineficacia innecesaria en un nuestro sistema.
En segundo lugar, cada vez que alguien tiene que pedir una autorización innecesaria, esa persona se va a sentir menos responsable, motivada, comprometida con la culminación exitoso de la actividad. En tercer lugar, este mecanismo facilita el descubrimiento de políticas a los procedimientos erróneos.
EL ARBOL DE TRANSICIÓN.
El árbol de transición es una herramienta concedida para dar instrucciones claras. Iniciamos reconociendo que “mientras que no sepamos como verbalizar nuestra intuición, lo único que podemos delegar es nuestra propia confusión”. El árbol de transición responde las preguntas comunes que nos hacemos cuando nos asignan una tarea:
¿por qué me pide realizar el paso X?
¿cuando hago el paso X?
¿cuándo se que he terminado exitosamente un paso para poder pasar al siguiente paso?
¿cuál es el objetivo que estamos tratando de lograr?
¿cuál es el objetivo de cada paso?
¿por qué hacer el paso X antes del paso Y?
¿cómo sé cuando he terminado?
¿por qué usted afirma que el paso X va a lograr su propósito?
El árbol de Transición contiene los siguientes elementos:
La necesidad de la acción
La acción en si misma
La explicación del por que la acción va a satisfacer la necesidad
El resultado de la acción
La razón del por que el siguiente paso es necesario.
EL ARBOL DE PRERREQUISITOS.
- Romper lo que parece ser una tarea insuperable en sus diferentes obstáculos
- Reconocer que todos los obstáculos pueden superarse al asignarle su objetivo intermedio correspondiente.
- Comprender que una coordinación correcta va a hacer posible lograr todos los objetivos y, por lo tanto, que las tácticas y acciones de todos los involucrados estén sincronizadas.
CONCLUSIONES
· La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
· Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
· Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
·
· La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:
La teoría de las restricciones se puede resumir en cinco pasos básicos
· Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
· Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
· Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
· Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
· Paso 5 - Volver al Paso 1
· Podemos darnos cuenta que el éxito de una organización consiste en saber como explotar de la mejor manera sus restricciones, es decir convertirlas de una amenaza en una oportunidad.
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